采写/邓燕飞

【中国纺织报：http://news.ctei.gov.cn/zxzx/155119.htm】（第二部分第二、三、四段）

　　编者按：在全球经济日益一体化的背景下爆发“金融危机”，任何国家想独善其身，都是异想天开，“所以在这种形势下，国际社会继续就应对危机加强协调与合作十分必要。”所以，在这种形势下，奥康集团旗下各品牌就应对危机加强协调与合作也十分必要！针对“节流开源”的大话题，六大品牌事业部总经理仁者见仁，智者见智，这些闪烁着智慧火花的观点和思路，也当是我们相互借鉴、协调合作的题中之义。

 

节流开源需要打出一套组合拳

罗会榕（奥康品牌事业部总经理）

　　奥康品牌是一个在国内市场运作得相对成熟的品牌，品牌的知名度和美誉度都有相当的高度了。这些是优势，这些优势能够帮助我们较好地在这个特殊时期开展“节流开源”的工作。但“节流开源”是个系统工程，是一种立体的战略，需要打出一套组合拳：

 

　　组合拳之性价比。如何提高性价比？我们的办法是将品牌、产品和价格统一起来，并整合产业上下游。在生产线上，我们要派专人在一线指导生产；在销售线上，也会安排专人指导如何针对产品风格制定销售策略。

 

　　组合拳之时尚风。我们可以结合往年同时期的销售数据，香港、台湾、韩国等前沿地区的时尚潮流，以及当下终端的反应情况，把握住时尚脉络，并适时推广。我们还组织设计了小的时尚产品，如商务电脑包、精致名片夹、别致戒指盒等，推出二次销售将时尚进行到底。

 

　　组合拳之销售力。渠道仍然是开拓国内市场的关键，尤其是中高档商场。为在商场站稳脚跟，奥康品牌推出了有别于专卖店的策略，例如将进驻商场的产品区分开来，将商场专柜的形象区分开来，将商场产品的价格、包装也区分开来。

 

　　奥康集团在全国有庞大的销售网络，每年门店的租金高达4.6亿之多，原先租金跟牛市一个样。但不久前，我们随王总到汕头、厦门等城市走了一遭，结果发现许多城市的步行街门店租金“熊”了不少。单就奥康品牌，广东分公司专卖店今年普降租金，成都有一家专卖店年租金由80万下降到60万。此外，现在我们安排导购员工作两天休息一天，这样节省下来的人力成本一年下来也有三五百万。

 

　　记者手记：目前这个时候，行业竞争的焦点已由某一环节完全向整个产业链蔓延。据了解，奥康集团旗下六大品牌都有这个优势，以产品为纽带，将下游代理、分销环节与上游原材料供应等环节整合起来，在全国范围内形成一个反应灵敏的网络，实现原料供应、产品生产与销售终端的一体化运作，降低成本，提高效率。

 

节流开源需要紧扣时代脉搏

金　勇（康龙品牌事业部总经理）

　　面对金融危机，我们不用太悲观，因为中国的经济继续在向前发展，没有停滞，更没有倒退，只是发展的幅度紧缩了些。伴随着经济的发展，人们的生活观念正发生着深刻的变化，着装观念也更为新潮，休闲风已成常态。

 

　　休闲本身就是一种具有丰富内涵的生活方式。休闲在当代人生活中往往变成了一种时尚符号，涵盖了生活的方方面面，休闲已成为现代人追求的不可或缺的生活质量指标之一。

 

　　在这种大背景下，对于休闲品牌康龙而言，开展“节流开源”的运动，相对来说，就要简单得多。当然，我们还是要根据市场特点，把个性化、多样化做出来，把舒适、时尚、健康、个性的特征融进去。

 

　　同时，要向产品要效益。我们会尽可能寻找新的替代材料，在保证产品品质下降低成本。我们会严谨地进行价格商谈，把握价格谈判话语权，并结合价格变动时机，合理降低单款采购价。

 

　　要向渠道要效益。我们计划每月进行全国网络赢亏分析，对50家效益较差的网点，进行针对性分析，联合分公司总结对策，拿出改善方案，进行强化调整，还要配合其它措施，争取提升销售。

 

　　要向物流要效益。我们将严格控制首批订单量，首批控制在55%，提高后续补充款的批次；分公司网点ABC分级，了解各网点产品特点，提升上货准备率；分公司对于换季或转季产品，进行分层式调价销售，提高销售毛利率。

 

　　要向计划要效益。详细的、科学的计划是良好销售的前提，所以我们会引入项目管理，分解总体销售到每季节产品，再对每季节产品做好分析、计划、执行、跟踪等循环工作。

 

　　要向管理要效益。做好客户关系管理，维护好终端老顾客的关系，提升顾客的忠诚度，增加再次购买的比例。另外，每周会公布各分公司的销售完成情况及销售排名，使全国分公司形成良性竞争。

 

　　记者手记：随着中国制造业受国际金融危机和国内产业危机的进一步影响，国内市场竞争的态势将愈演愈烈，“大鱼吃小鱼”、“快鱼吃慢鱼”的时代已成为历史，“狮子吃老虎”的时代正夹着“腥风血雨”、以席卷天下之势磅礴而来。市场竞争是必然的，但不应是盲目的。具备一个良好的协作团队，用心打造具有核心竞争力的产品，才会开拓出更大的市场空间。对康龙而言，团队特色和品牌特色是其节流开源的两件法宝。

 

少走弯路就是最大的节流

周　威（红火鸟品牌事业部总经理）

　　红火鸟品牌还是一个比较年轻的品牌，经过前几年的摸索，我们已经理清了思路。但是，市场环境变幻莫测，这很容易让人头脑发热，迷失方向。所以，首先我们认为，在思想上，态度坚定，思路清晰，少走弯路，就是最大的节流。

 

　　其次，在产品上，要培育红火鸟品牌“高质低价”的核心竞争力。红火鸟的产品特点是时尚、年轻，工艺很好，且有品质保证。接下来要做的，就是继续加强产品的规划能力，加强产品的快速反应能力，加强产品上下游的过程控制能力，并充分发挥机制的灵活性，将新鲜的、时尚的产品及时推向市场。

 

　　第三，在市场上，要致力于拓展低成本的销售渠道。红火鸟的渠道目标为一流的鞋城、二流的商场及小型的专卖店。打造低成本的销售网络，可以提高毛利率，增强赢利能力，这也可以帮助我们更好地节流开源。

 

　　最后，在经营上，要最大限度地整合资源，借力发展。红火鸟品牌不是孤立无援的，它是奥康集团旗下的红火鸟，这是它的最大特色。我们要把握这个特色、抓住这个优势，充分借用奥康集团的信息资源、市场资源及社会资源等，在产品的采购、市场的开发、人才的建设、终端的管理上乘势而为。

 

　　事实上，红火鸟品牌不仅受到中低收入消费者的喜爱，中高收入消费者也乐意购买，因为红火鸟越来越年轻化、时尚化、多样化和够品味，消费者选购回去可以搭配各式各样的服饰。

 

　　在这里可以提前告诉大家，红火鸟的定位还会做些细微调整，即将推出的广告语是“越万变，越风潮”，年轻、时尚、酷炫的红火鸟将日益精致风潮，我们坚信，它会越来越受关注和喜爱。

 

　　记者手记：在整个采访过程中，周总对红火鸟品牌的发展，思路清晰，信心满满，他有表态说，可以确信，红火鸟肯定会在2009年做出历史最佳业绩，并相信红火鸟会飞得更高。我们不禁要问，周总的信心源于何处？答曰，缘自红火鸟完全可以共享奥康集团21年中积累的经验，积淀的智慧，积聚的资本，积蓄的力量。

 

节流开源需要紧贴消费者

尤贤勇（美丽佳人品牌事业部总经理）

　　前几年经济发展较快，市场布局、费用控制等方面都不是很严谨，08年金融危机爆发后，环境促使我们搞“节流开源”，让人一下子较难转变。但如果我们任何时候都能持有一颗平常心，那搞不搞“节流开源”这个活动，我们都不会觉得不适。

 

　　比如出差住旅馆，如果不用接见什么客人或是没有什么大的用处的话，那也不一定非要住得多高档，虽然我们的标准可以是300元左右的，但我觉得只要干净点，200元以下的也不错。出差在外，一晚上就睡那么几个小时，太贵的话，会感觉钱太浪费。对于节流的问题，我们想强调的是不能太过，更不能没有原则盲目搞节流，该花钱的还是得花。

 

　　美丽佳人的品牌定位为时尚、高端，目标顾客是优雅的、有知性的白领女性。目前，重点市场在华东地区的一些中高档商场。这种市场攻略本身也有“节流开源”的思路在里面。由于市场比较集中，所以管理成本，配送成本，调剂成本，都相对较低。

 

　　另外我们认为，在金融危机下，打造优雅、高档的环境，推出得体、适宜的服务，提供时尚、新鲜的产品，再给予没有压力的价格，消费瓶颈自然会被打破。在这种思路指导下，我们已经有了探索的结晶——美丽佳人私家鞋馆。私家鞋馆可以通过以下几个新理念节流开源：

 

　　装修的理念。装修自家房子时，可以根据自己的喜好，但装修店面，则要根据目标消费群体的喜好。为了方便消费者看样，私家鞋馆中的货架全面改成基本上与视线平行，这样消费者在挑选鞋子不易疲劳。

 

　　产品的理念。要像卖水果和卖艺术品一样卖鞋子。卖水果的话，早上要将它打扮一下，酒点水，让人感觉很新鲜、色彩很鲜艳。鞋子也一样，需要按时打理。在导购员向顾客讲解时，则要非常专业，要像解说艺术品一样，介绍给顾客听。

 

　　服务的理念。服务要得体适宜，比如我们不一定要说“欢迎光临美丽佳人”，可以随意一点，说“早上好”、“下午好”、“××节日好”；顾客离开时，也不一定要说“欢迎下次光临”，只需说“谢谢光临”。这些细枝末节的东西，看似不重要，但换种说法，会让顾客觉得很亲切、舒适。

 

　　记者手记：据了解，私家鞋馆在设计上也比较独特，每个柜台下有抽屉，抽屉里有不同的鞋码，顾客可以根据脚的大小自由挑选，这跟在自家橱柜里挑鞋子一样随心随意。此外，鞋馆中不需要在每个货架上打灯，灯光可由吊灯直射下来，设计上给消费者耳目一新的同时，也巧妙做到了节省，“节流开源”的真谛由此显现。

 

扣准两个特色做节流开源

谷伯华（万利威德品牌事业部总经理）

　　“节流开源”从效益的角度来讲，已经谈了不少，从管理的角度来说，它能够提醒我们集中精力做好主业，少做一些多余的动作，尽量不折腾，不浪费有限的资源。

 

　　王总说得好，危机危机，危中有机。在当前的这种环境下，一些没有实力的品牌撑不下去，倒下了，市场留出空白，这是个机会。一般来说，十年会爆发一次大的经济危机，果真如此的话，那目前这个机会可以称得上是十年难得一遇的，所以，一定要抓住它。

 

　　然后，要利用这个机会拓展销售渠道，并加强对终端的管理和培训力度。还要加强同商场的谈判力度，争取更优惠的合作条件，这既是“开源”，也是“节流”。

 

　　目前，万利威德有55家终端销售网络遍布全国，计划今年新增36家。考虑到万利威德品牌的独特性，未来几年，我们的市场规划会侧重在北京、上海、杭州等经济发达的一线城市。

 

　　鉴于中国市场的特点，意大利引进的洋品牌万利威德也将做出相应的结构调整，要趋于年轻化、时尚化一些，要更符合中国消费者的实际需求。通过对产品风格的改变，也希望能借以扩大国内市场的占有份额。

 

　　尽管环境在变，但万利威德品牌实现了在中国市场计划之内的稳定增长，今后，万利威德将继续优化独有的从总仓到店面的物流模式，加快物流速度，减少库存积压，缩短产品周转期。

 

　　万利威德在中国市场是个年轻的品牌，它需要一个市场培育期。这期间，在人员配置上，我们有恰当的部署，比如在省公司安排有专门的品牌负责人。此外，意大利方面每年也会派设计师到中国指导开发新产品，借助世界前沿的研发力量，这个产品会很快植入中国消费者的心中。

 

　　记者手记：无疑，在产品研发上，我们可以做“节流开源”的大文章，但要做好又有很高的要求，比如研发思路要对，比如研发理念要新，比如研发概念要准。如果说红火鸟品牌的最大特色是“它是奥康集团旗下的品牌”，能够借以整合奥康集团各项资源，那么，对于万利威德来说，它就有两个特色，除了皆为奥康集团旗下的品牌，它还同意大利方面有着密不可分的联系。所以，我们要抓住这两个特色，借力发力。

 

节流开源要织起品牌合力

徐健（皮具品牌事业部总经理）

　　奥康集团是北京2008年奥运会皮具产品供应商，这一冠名极大地提高了奥康皮具的知名度和美誉度，使得奥康皮具能够在后奥运时代，铆劲发展。当然，在借风的同时，我们还要借力。

 

　　首先，要借终端的销售潜力。奥康集团有数千家专卖店，我们的想法是充分挖掘每个专卖店的空间，搞鞋包组合。现在我们的货架边柜一般只有四格，每格平均占到40公分。其实没必要隔这么开，中间三格缩短个10来公分完全可行，这样可以增加一格。最上面那格已经在人站立着的平行视线以上放鞋不太合适，但可以利用铁包架陈列手袋。这样既不影响皮鞋销售，又不增加费用的前提下大大提高了专卖店单位面积的平效。

 

　　前段时间我们陪同老总在闽粤湘赣考察时，发现有些专卖店搞节流做过了头，灯都不开，店内黑麻麻的。这样节流，真是曲解了节流开源的意义。就说橱窗吧，不仅要打灯，灯还要打亮，将鞋、包、拉杆箱等产品巧妙地搭配好后，再配以各色灯光，将产品组合的魅力晾起来。

 

　　其次，要借地区的购买潜力。虽说现在经济不那么景气，但不少地区还是有相当的购买力的，这些购买力被藏着掖着了，我们有必要加强对产品的组织管理，并有针对性地开发适合各地区消费者个性的产品，配置单独的区域陈列，特别是利用好闲置的中岛空间摆包，皮带架，提高顾客购买欲。

 

　　第三，要借大伙的信心潜力。皮具的平均毛利率在50%以上，去年温州分公司皮具的销售额占其销售总额的23%，近2000万的皮具销售为他们带来了1000多万的利润。所以我希望各分公司和代理商都能充分看到皮具的市场价值，增强对皮具售卖的信心。

 

　　还有，要规范协力厂家，将数量控制在15家左右，这样便于控制质量、降低采购成本；我们还要在大卖场拿下一些小面积的店中店，推出精致玲珑的小皮件皮具专柜，杭州的华商和世纪联华就已经有在做，一两节专柜月销售也可以做到3～4万；此外，通过销售数据分析，我们在产品的推广方面将加大售价在200～400之间的主力竞争产品，特别是时尚潮流的女包，请大家拭目以待。

 

　　记者手记：就当前形势来看，“国际金融危机尚未见底”，王总曾在《论“抗寒”持久战》一文中指出，加强领导，加紧改革，加快创新、加速组合是当务之急。我们还要想更多办法，拿更准对策，积蓄力量，做好“节流开源”，准备“反攻”。