整理／邓燕飞

　　据人民日报，最近，沿海一带一些依靠廉价的土地和劳动力生产廉价产品、“两头在外”的企业停产和转移。这种现象引起人们的关注。诚然，由于价值规律的作用和优胜劣汰，企业破产和转移在市场经济下并不鲜见，甚至可以说是一种常态，然而这种相对集中的停产和转移却表明既有的经济增长模式赖以存在的条件发生了深刻变化。第一，土地越来越稀缺。第二，劳动力成本逐渐提高。在一国经济发展的初期，通常资本是稀缺的，劳动力是充裕的，稀缺的资本昂贵，充裕的劳动力便宜。经济发展到一定程度，资本有了积累，变得相对充裕；劳动力则由于选择空间增大以及用工的规范和对劳动的保护而变得稀缺，变得相对昂贵。第三，能源、原材料价格上涨。第四，以美国次贷危机为诱因，世界经济增长放缓。第五，“两头在外”的经济增长模式使我国长期存在对外贸易顺差，存在逆差的国家会要求人民币升值。在既有的经济增长模式赖以存在的条件发生重大变化的情况下，如果继续延续这种模式，其效果就会受到极大影响。

非常时期“战国”策

［保隆］“我们比许多企业提前感受到‘冬天’。”上海保隆汽车科技股份有限公司总裁张祖秋说。从2005年下半年开始，企业发展遭遇两大“拦路虎”：一是原材料价格上涨。铜从1.5万元/吨涨到6.5万元/吨。铜材在公司原材料中占50%左右，成本压力很大。二是人民币汇率升值。保隆90%产品外销，是典型的出口企业，人民币不断升值，利润率持续下降，怎么办？保隆苦练三招“御寒”功夫，努力在风浪中站稳脚跟。第一招，练耐力，努力从谈判中争取合同优势；第二招，练脑力，与银行积极沟通争取资金优势；第三招，练体力，督促员工锻炼身体以提高创新能力和工作效率。

［万科］最近，上海万科展开“冬泳行动”应对行业“寒冬”。“在一个变化和调整的市场中，万科不可能独善其身。”万科集团执行副总裁刘爱明说。后奥运时代效应、市场风向的变化、楼盘投放量的增加等因素必然引发激烈的竞争，市场也将逐渐向买方转变。在百姓日渐理性的置业目光里，一个比实力、重品质的房地产市场更加清晰起来。

［江龙］以前一直出手阔绰的浙江江龙控股集团，此次也不得不节衣缩食准备“猫冬”。“在节流上，公司加强企业内部管理，缩减成本。”公司董事长陶寿龙表示，“在开源方面，首先加强与各大金融机构的沟通，争取国内外金融机构新的资金支持；其次，放眼世界，寻求融资新模式。该公司积极与国内外大型企业合作，形成“金字塔”式的战略联盟，在资金上争取授信，在贸易上争取互利共嬴，目前，已取得了韩国三星公司、江苏苏豪国际集团、江苏汇鸿集团等企业的密切合作。

［丰田］在全球经济前景黯淡的情况下，丰田汽车公司下调其2009年全球汽车销售目标。丰田汽车周四表示，将2009年汽车销售目标下调至970万辆，先前的预期目标为1,040万辆。

　　有学者指出，在这个阶段，最主要的还是要深入加快产业结构调整，促进企业升级换代来突破难关。但是，有困难才会有转机，有转机才会有发展。这个观点与奥康要“赢在转折点”的思路如出一辙。

文／王海龙

非常时期“奥康”策

　　2008年温州的夏季依旧酷暑难耐。如同夏季一定要热的规律一样，奥康每年在这个时候都要举行“思考周”活动。与往年半旅游半“思考”的方式不同，面临今年严峻的产业形势，刚刚分赴全国各地市场调研回来的百余位企业高管们，又齐集杭州千岛湖，共同商讨下半年企业发展的策略。

产业升级：未雨绸缪

　　目前，珠三角和长三角企业普遍面临的一个重要问题就是成本的压力，因此不少企业开始把目标瞄向了中西部地区。“越来越多的企业过来询问，想入驻西部鞋都，不过他们过来晚了，园区剩余土地不多了。”重庆奥康置业有限公司有关人士向记者表示。

　　当温州及沿海地区的传统制造业普遍进入“寒冬”时节，而奥康所受影响相对较小，他们从容地朝着自己的目标挺进。奥康集团副总裁吴守忠说，这是因为在产业实现升级和产品的更新换代之外，奥康还走了产业的多元化道路。这不能不说奥康的战略具有前瞻性。

　　奥康在巩固、提升鞋类主业的基础上，同时还大力发展商业地产、生物制品等产业，实现了由劳动密集型产业向高效科技型的产业转变，把企业的生产基地与销售公司搬迁到制造业欠发达的中西部地区，这样做不仅避免了恶性竞争，拓展了市场空间，而且还降低了工业成本，增强了产品的竞争优势，真正为普通消费者带来实惠和便利。

　　2003年元月，奥康集团就与湖北黄冈市政府签订了开发合同，投入巨资建造黄冈奥康商业步行街。2004年，奥康将发展的眼光瞄向了山东阳谷县，投资两亿元，经过两年的紧张建设，完成了古色古香的仿宋商业步行街的一期工程。今年6月，奥康集团在安徽全椒县斥资5亿元打造全椒奥康商业步行街。预计2010年正式开街迎客，将引进国内外知名品牌。

　　吴守忠向记者表示，奥康未来将一如既往地走主业多品牌、产业多元化的道路，树立百年奥康的信心，完成三大战略目标，即鞋业的国际化品牌、全国100条奥康商业步行街、生物制品上市，在经营巩固、稳步发展的基础上，将奥康做大做强，实现巨大的突破，使奥康成为世界一流的中国企业。

营销创新：决胜终端

　　中国鞋业连锁专卖模式也悄然走过了10年，模式发展成熟了，企业却在价格战、促销战、广告战中“疲于应对”。“销量增加，利润减少！”——面对全球竞争，鞋业零售模式似乎也来到了一个新的转折点。

无疑，种种瓶颈交织之下，转型势在必行。有专家直言：未来几年将是中国鞋业的关键时期，如不顺利转型，将会被市场无情淘汰。

　　2008年3月20日，奥康集团在广东东莞举行“泛珠三角区域大型招商洽谈会”，这次招商会则预示着其正在踏出营销模式变革的步伐。对于此次营销模式的变革，奥康集团副总裁王振权概括了两个模式：“1+N”模式和“零风险”代理模式。

　　面对今年异常严峻的渠道竞争形势，奥康创新不止于此，在保证专卖连锁店单店利润的情况下，奥康提出要大规模进驻商场，实现“两条腿走路”。

　　“商城有两种形式，一个是全国各地大卖场，另一个就是网络虚拟商城。”一直对网络情有独钟的奥康，今年开始全面发力网络渠道。

　　从奥康集团了解到，其网络销售平台——奥康网络商城已于6月中旬正式营业。按计划，其将利用几年时间，将该网络商城打造成年销售收入超过10亿元的中国最大网上鞋类销售平台。

科技创新：由制造到创造

　　2008年7月1日，奥康集团承接制作的奥运礼仪用鞋精彩亮相，现场展示了男、女两种款式，分别用于开、闭幕式以及颁奖时礼仪小姐和旗手的礼仪装备。

　　“其设计灵感主要来源于奥运会的主体建筑鸟巢和水立方。”奥康鞋类科技研究院院长徐建亮介绍说，水立方的宁静、祥和与代表激动、力量感的鸟巢遥相辉映，让人有一种天与地、水于火，放射与内敛，震撼与诗意复杂交错的感觉，这种强烈的性格与可变的情绪之间的对话，让人有一种特别的灵感和纯净，用一种纯净的美体现奥运会礼仪人员的认真与执着。

　　据了解，奥运礼仪鞋纯粹为手工制作，在设计上充分体现了三大特点，而这三大特点正符合北京奥运所倡导的“绿色奥运、科技奥运、人文奥运”的理念。

　　为使广大消费者也能够享受到奥运品质的产品与服务，奥运会礼仪用鞋已申请专利，奥运会结束后将在市场上销售。据透露，每双鞋的零售价可能为2008元。同时，两项专利正在申报中：一项是“垫脚系列”，将高新科技融入两毫米的鞋垫当中，从而使鞋垫可以自动制冷或制热，仿佛在用户脚底安装了一台迷你的个人空调；另一项是“舒适中底”技术，同样将高科技融入鞋垫中，鞋垫弧度完全贴合人体脚底曲线，穿起来舒适自如，走路轻松省力。

　　据了解，仅2007年一年，奥康集团申报的产品技术专利就多达50项，包括发明、实用新型和外观设计等，而这些技术专利目前已经在奥康的2008奥运礼仪鞋、GPRS定位鞋、呼吸鞋、减震鞋、可伸缩高跟鞋等功能鞋上使用。未来对于我们，奥运精神和奥运品质会一直延续下去。

观念创新：由竞争走向竞合

　　2008年1月8日，“让合作跨越国际，让世界自由呼吸——奥康﹠VALLEVERDE全球战略合作暨08新品发布会”在上海国际会议中心拉开大幕。

　　根据协议，奥康集团取得VALLEVERDE全球品牌经营权，其全球品牌营销与产品制造全部由奥康独立运作。

　　“未来世界鞋业将从竞争走向竞合。”从没有停止过国际化梦想追逐的脚步的奥康集团，将国际市场的目光锁定在了竞争以外。从“竞争”到“竞合”，一个字的差别，其背后是奥康近20年的思考和尝试。

　　王振滔在不同场合反复表述他自己的观点：“国际化绝不只是卖几双鞋子。”事实上，单纯的贸易输出，不可能从根本上改变中国制造的地位。恰恰相反，低廉价格的大量输出带来的是反倾销、反规避的围追堵截。

　　用“竞合”的眼光看：在未来世界上最大的市场中国市场，利用已经具备的国际上一流的生产能力和最大的营销网络体系，与国际品牌展开合作完全可以找到一条通往世界品牌的新路。

　　在拓展国际市场方面，奥康将采取三种方式。一是运用品牌共享策略。二是运用品牌代理策略。三是采用品牌并购策略。

　　“未来在国际市场上，奥康除了卖自己的鞋子，还卖一些国际品牌的鞋子。”王振滔坦言他的自信与胜算。

　　同时，面临今年人民币升值、出口退税下调及生产成本上升的形势，奥康进出口公司工作人员及时与国外客户进行充分沟通，适当上调了产品出口的价格，保证了出口业务的利润。

　　“另外由于奥康目前还是以国内市场为主，国际出口只占总体销售量的少部分，因此奥康在今年出口形势严峻的情况下，受到的影响相对比较小。”奥康进出口公司相关人士向记者表示。

内部管控：缩减成本

　　成本革命，这个词在今年的温州鞋业内异常流行。奥康则把2008年5月定为成本活动月，并把宣传标语悬挂在员工上下班的厂区入口通道上方，让每一位员工都有一种成本节约意识。

　　“今年的制鞋整体成本比去年增加了20 %，在皮鞋零售价格没有上涨的情况下，企业的成本压力越来越大。”奥康鞋业制造有限公司生产部经理樊曼如向记者表示。为此奥康今年专门成立了成本小组，设立专职岗位，对成本控制工作进一步细化。在成本活动月上，主要采取原材料量化使用、人力资源进一步整合和办公、生活小区的能源节约等措施，让节约一度电、一滴水的观念深入每一位员工的内心。

　　与此同时，奥康全国近3000家专卖店，也纷纷增强成本意识，开展节约成本活动。比如湖北省分公司在管理专卖店上推出“两个土”。

　　“一个‘土’就是我们要求各店的店长尽量使用风扇，少用空调。在顾客高峰时间打开空调，并调至适当温度，既凉爽舒适又避免不必要浪费。在顾客比较少的时间里尽量使用风扇，关闭空调。

　　第二个‘土’就是每个店里配备一辆自行车，在顾客需要的尺码该店没有时，店员可以用最快的时间和最少的成本到就近的奥康店内进行调配。”奥康湖北分公司总经理徐旭亮形象生动的向记者介绍。

　　“此种方法虽‘土’却比较实用，在目前店面租金普遍上涨的情况下，对于节约单店的成本起到了良好的效果，因此奥康其他省份的分公司纷纷效仿。”