关键词：失败案例

近年的一系列海外并购案中，70%的中国企业都以失败告终。在并购这个庞大而又烦琐的系统工程中，企业的任何一个失误都会造成并购失败。

——中海油收购优尼科

2005年，中海油提出以185亿美元的价格收购美国优尼科，最终却由美国雪佛龙公司以171亿美元价格成功收购。失败原因有三。

首先，缺少对美国法律和政治环境的研究。美国政府不惜修改能源法案阻挠收购，收购案因需接受调查而延后141天，造成中海油失去收购的可能性。

其次，收购时机不对。当时正处于国际油价上升期，收购案因触动美国民众和政府的敏感神经，受到舆论抵制和政府严格审查。

再次，不注重细节。如收购价格被提前曝光，造成优尼科股价大幅上涨50%，而以贯彻国家能源战略为己任的表述，也成为美国政客抵制收购的把柄。

——中铝并购力拓

2009年2月，受金融危机影响陷入困境的力拓与中铝达成195亿美元注资协议，中铝将持有力拓18%的股份。4个月后，并购案以力拓单方面违约而终结。对于中铝的失败，笔者认为有以下原因：

首先，对力拓的出售动机研究不足，有被利用之嫌。力拓因陷入困境，开始欢迎中铝注资，但因中铝收购使其股价暴涨，以及大宗商品价格上涨等因素使其摆脱困境时，就不顾商业道德风险而单方面撕毁条约，可见力拓出售股份并非本意。

其次，公关宣传力度不够。中铝收购陷入困境的力拓股份，受到了澳大利亚民众和一些政客的强烈反对，中铝正面宣传和公关力度不够。澳政府最终迫于舆论压力，将审查期延长两个月，这为力拓赢得了市场回暖的时间。

再就是缺少风险意识。协议中违约金的比例只有1%，甚至难以支付中铝对银行的违约款。违约成本低是力拓敢于单方面果断撕毁协议的一个重要原因。

——海尔收购美泰克

2005年，海尔竞购美泰克。海尔在先期具有竞价优势的情况下被惠而浦击败，错失了跨入全球最大家电厂商群体的机会。失败原因同样有三点。

首先，对潜在竞争对手分析不足。海尔是以更高的价格战胜了已经与美泰克公司签订协议的Ripple wood控股公司，本以为胜券在握，但被半路杀出的惠而浦公司以更高的价格胜出。从海尔快速宣布退出的表现看，这显然出乎其意料。

其次，没有得到工会支持。海尔不能很好地解释后期整合运作，尤其是试图转移工厂的想法遭到了工会的反对。

最后，公关协调能力不足。海尔的沉默令当地民众和政府对海尔的并购动机持有很大疑问。尤其是其驻美机构的发言人一问三不知，造成了舆论对海尔十分不利，当然也就难获政府支持。

关键词：重要启示

第一，并购战略与目的要明确。企业需要有自己明确的中长期发展规划，并依据自己的战略规划目标制定合理的战略举措，尤其是制定通过并购手段来获取跨越式发展的路径，甚至是获取颠覆行业格局的能力。当然，并购也可以从产业链低端开始，逐步递进，积累经验。

第二，确定并购目标，等待并购良机。依据打造完整产业链的原理，大企业应该做到加强核心与薄弱环节建设，在全球范围内确定不同收购目标，通过整合全球资源来弥补企业短板；要持续观察、等待合适的并购时机，在时机的选择上应注意避免在企业所处大环境非常好的时候进行并购，而多选择目标企业资金短缺或行业不景气的时候进行并购。

第三，准确判断对方的出售意图。出售意图无非几种：一是战略性出售，如福特出售沃尔沃；二是财务性出售，如中铝并购力拓；三是借机炒作，如腾中收购悍马。只有准确判断是战略性出售时方可尽快出手，对于财务性出售则应谨慎或者提高出售方的违约成本。

第四，选择专业并购团队。在法律、财务、并购、公关、行业运作等方面，选择国际化的并购专业合作团队做尽职调查、并购要约制定、政府公关、并购谈判等工作，加强对细节的关注，避免引起公众、政府及工会的对立情绪，尤其要关注竞争对手特别是潜在竞争对手，避免被打个措手不及。

第五，后期整合要得力。并购的最终目的是为了获取海外资源来充实企业的关键竞争要素。没有强有力的整合方案，并购将拖累母公司的发展。TCL在并购汤姆逊后，整合失败导致母公司陷入巨额亏损。而吉利正是对并购后的运营方案有着详尽的计划，才获得了福特的青睐。

第六，要具备利用重大项目进行资本运作的能力。现代企业集团均将产业发展与资本良性互动作为企业发展的两大推动力。海外并购涉及资金一般较大，不能使用财务杠杆进行融资，并购案很难完成。同时，并购案完成后需要有相应的资本运作配套方案。如吉利通过并购使其股票增值200多亿港币，未来沃尔沃如果实现赢利，吉利将很有可能再将其作为优质资产注入上市公司，从而实现实业与资本市场的双重收益。