成立于1994年的宅急送，曾经是国内最大的民营快递企业，截止2004年总资产已逾2亿元，年货物周转量3200万件，年递增率逾65%，其融资上市的消息也不断传出。就是这样一个看起来蒸蒸日上的企业，受全球经济不景气的影响，上市融资失败，资金链应声断裂，今年9月正式宣布放弃上市计划并迅速“优化裁员”5000余人，总裁也换人上场，歌舞升平的太平景象忽然爆冷，大家不禁发问：一家物流巨头何至于此？这要从宅急送急于求成的疾风暴雨式转型说起。

宅急送选择从原先以企业客户为主转向了零散客户，思路并没有错，但它急于大规模转型，虽尽量在企业形象、服务质量上与外国大公司看齐，但要学到竞争对手的内核却并非举手可为，为了保证低价控制成本，仓促间就失去了业务竞争的核心力量——速度和质量。同时，中国邮政经历了政企分离之后也参与到市场竞争当中，其网络覆盖、政策扶持方面都享有优势；UPS、FEDEX、DHL等外资快递巨头拥有完善、优质、专业的物流解决方案；更多的小型民营物流企业也采取了低价、快速的战略步步紧逼，宅急送腹背受敌，所谓双拳难敌四手，困境可想而知。

除了资金难题以及备受争议的业务模式大转型之外，宅急送还备受内部管理的困扰。落后的管理体制在强烈的上市愿望面前被一笔带过，轻易忽略掉了！ “承包式的管理”政策对握有重权的中层干部明显疏于制衡和监控，基层员工的相关问题无法及时“上达天听”。体制臃肿、负荷沉重的种种问题和矛盾在资金与管理双重瓶颈时期终于爆发出来，直到这时，从1元起步到近10亿年销售收入、历经14年拼杀扩张的宅急送不得不急停休整。这个后果相当严重的病例，症状表现为典型的急功近利，急于上市以致忽视内外严峻形势，筋疲力尽之后终于头破血流。

与此同时，慢公司却显现出了历经时间考验的沉稳态势：百思买花了6年时间思考在中国的营运模式；日资牛奶企业养乐多花了10年时间在中国甄选合作伙伴；HARTMARX集团始终保持在中国市场的小心迈步，谨慎扩张。这些行业中的“大象”们十分清楚自己发展的目标和方向，并不约而同地选择了蜗牛式的扩张速度，许多业内人士曾批判这种速度为过于保守而不思进取，但事实上在这条向着目标前行的道路上，快实在不是最重要的。

慢是深思熟虑后的坚定策略。主动放慢脚步是为了更好地适应市场，游刃有余地对市场进行深入了解，摸索发展路径并不断修正方向，掌握生产供应商并建立良好的互信合作，培育稳固的、良好的客户群体，为日后的企业扩张打下坚实基础。另外，放弃大冒进、以慢制胜的选择是主动的，而非面临危机时的被动做法，因此即使危机爆发，也依然能够稳步开展业务，就像太极拳法，以绵长内力后发制人。Carris在男装电子商务领域保持了相当长一段时间的低调，始终坚持厚积薄发的策略，也正是因为秉持“危机未曾显现之前就应当谨慎地生存，风暴来袭时才能活得更久”的观点。

“慢”是精心蛰伏，不动声色地悄然完成了整盘棋的思路布局，在危机尚未显山露水的时候并不起眼，但在当下，却赢得了越来越多的共识。