当我和BB走进星巴克上海新天地店，一面习惯性地打开笔记本，一面为自己点了一杯美式咖啡。一切都是老样子，直到开始喝那杯熟悉得不能再熟悉的咖啡，但我们都下意识地晃了下头，觉得哪里不对劲，但又描绘不出来。

当星巴克在快速复制和扩张时候,也许还没有发现自己苦心孤诣经营的所谓“体验”、“文化”等核心竞争力正在慢慢流失。
   

打从1986年开第一家店起，星巴克的使命就是尽自己最大的努力让消费者感到它卖的不只是咖啡，而是一种休闲细致的生活方式。为了营造这种感觉，星巴克的伙伴（星巴克对员工的称呼）把为消费者打造星巴克体验当成自己的终身事业，察言观色地和消费者之间建立起一种情感关系。
　　

经过坚持不懈的重复培训，并在“讨顾客欢心之前尽可能地讨伙伴们开心”等一系列举措之后，星巴克确实做到过每个门店平均每周有3500多名顾客光顾，甚至有忠实的熟客每月光顾18次。　　　
　　

然而，飞速扩张导致分店数目在十年间由1000个大幅扩张至13000个是令“星巴克体验”衰落的主因。这些决定导致星巴克体验的注水淡化。作为一家“出售气质”、强调体验和文化的国际强势品牌，星巴克的这种内部变化正在使其掉进一个企图满足大众消费群体的陷阱。越来越多的老顾客开始觉得星巴克已经不是原来的星巴克了。
   

“体验文化的打折，让消费者失去了体验的乐趣”。除了规模过大，还有就是星巴克的伙伴们再也没有精力照顾那么多客人了，之前，星巴克对伙伴的要求是记住顾客的名字和爱好，能够不等顾客开口就知道他需要什么咖啡，甚至能够记住顾客习惯打包带回家的品类。
　　

这一切在目前都变得那么不可能。星巴克的伙伴们应接不暇地处理着定单，很难有机会和顾客谈心，而与顾客交流是星巴克与顾客建立情感联系的最有效出口，顾客和星巴克之间少了很多亲密，星巴克由独特的“生活方式”退化为一种商品。
   

约瑟夫·米歇利在《星巴克体验》一书中详细描述了星巴克曾经让消费者拥有的愉悦体验。星巴克要求其伙伴把星巴克的事业当成自己的事，当然，星巴克也把伙伴当成自己的人，舒尔茨把期权提供给那些每周工作20小时或以上的每一名员工，包括那些在当地星巴克店站柜台的服务人员。同时，星巴克也给伙伴充分的授权，伙伴可以冒昧地去做自认为正确的事情，包括为顾客不小心打翻的咖啡买单。
　　

星巴克领导层致力于“提供一个伟大的工作环境，相互尊重和尊敬”。当伙伴感觉到政策、程序或领导层的行为偏离星巴克的承诺时，有一个机制可以鼓励他们把意见提交给使命委员会。
   

零售业就是关注细节。星巴克的管理人员仔细检查咖啡店的每个细节，努力创造舒适的气氛和情调，不但要在每件事上做到尽善尽美，而且还要体现出当地社区和邻里的特征。很多人都知道星巴克在工艺改良之前，从来不出售超过7天的咖啡，而且在服务方面，星巴克的伙伴也经常接受模拟的探究顾客故事的培训，希望能够从各个角度关注到顾客的需求，所以有顾客认为星巴克不用卖咖啡也可以做得很好，他可以向顾客收取门票。
　　

当然，伙伴只有在心情愉悦的状态下才能够更好地关注细节，在这一点上星巴克取悦员工的能力丝毫不亚于取悦顾客，舒尔茨每天都先向世界各地的咖啡店的伙伴打表扬电话，然后才做其他工作。
　　

给顾客制造他们意想不到的惊喜是星巴克为顾客制造体验的另一个有效方式。曾经有顾客在想喝星巴克咖啡的时候没考虑上班时间就到了星巴克门口，当他沮丧地准备离开时，星巴克的门开了，服务员真诚地问：您需要点什么？

网络时代我们更强调的是体验文化，然后在其快速扩张背后，我们是否依然能坚持我们的服务方式，保持一份清醒，星吧克的经验值得我们深思。