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2007年度“中国优秀CIO”(一)

(2008-02-19 14:17:50)
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评选

中国优秀cio

it

分类: 封面报道
2008年第3/4期总第237/238期 封面报道

 

 

白虹

国美电器集团信息中心副总监

2006年底,在永乐家电集团担任财务中心副总监的白虹,随着国美并购而担任国美信息中心副总监。在新的环境里,白虹顶着重重压力,将永乐信息化建设的经验带入到国美,迅速获得了国美业务部门的认同。他做的第一件事是在“国永”整合中,说服国美的业务部门主管,在分公司的管理上采用永乐的财务系统模式,使得原本需要10多套系统才能完成的操作,只需一套业务系统便能完成,为业务和决策部门带来诸多方便。这只是“国永”整合中的一个插曲,却让国美迅速认同了这个被并购的CIO。在担纲整合永乐ERP系统的工作期间,白虹不仅将双方的优秀经验融合到整合中,还发动国美多个业务部门第一次参与到大型IT项目中,使得ERP整合顺利完成。

由于从事过财务、IT开发、营销等工作,白虹深知IT是业务的加速器。他帮助企业财务中心建立的集团财务系统,实现了财务集中,加快了核算和报表速度。进入国美1年多,白虹做得最多的事情便是与业务部门沟通,让原本与业务疏远的信息中心变得富有亲和力,双方关系越来越融洽。他制定的国美信息化战略,第一次让国美在IT发展上有了蓝图。

 

 

陈金雄

南京军区福州总医院计算机中心主任

在福州总医院,即便是上午10点多的就诊高峰期,也没有人在挂号大厅排队挂号和交费。作为一所展开床位达2200多张的大型综合性三级甲等医院,福州总医院医疗实力雄厚,慕名前来的就诊患者络绎不绝。为了让更多的患者得到医治,陈金雄大刀阔斧地对医院业务流程进行了创新与颠覆,完全基于IT系统之上的诊治过程,使得修建时的规划为门诊量100万人次的医院,可接待200万人次。

现在,当病人在福州总医院就诊时,只需办一张预交费的门诊“一卡通”,无需挂号即可通过排队系统在诊室排队就诊。就诊过程中,医生通过电脑录入处方和检查单,同时也能通过系统知道库房情况,若遇到缺药或费用不足时,医生可以直接修改处方或检查单,病人在看病的过程中也可以随时了解费用支出和剩余。另外,陈金雄创新的预交金就诊模式与后台摆药相结合的模式,在医生开完处方后,病人可以直接到药房取药,而不需要划价和交费。同样,对需要检查治疗的病人,医生开出各种检查治疗单后,病人即可进行检查和治疗,同时刷卡计价,就医流程得到很大优化。

 

 

陈景雄

福建浔兴拉链科技股份有限公司信息技术部经理

作为仅次于全球拉链行业龙头YKK的拉链企业,浔兴拉链一直致力于将自己纳入科学化规范化管理的轨道,向国际同行看齐。2006年,浔兴拉链在深圳中小企业板上市,这是泉州第一家上市的拉链企业。在企业锐意进取的步伐中,陈景雄要完成的使命有两个:一是要让IT强劲支撑企业战略;二是让这家民营企业的所有员工接受IT。

上市后,陈景雄将已经制定的IT规划随之跟进为“横向统一、纵向深化”,以适应企业变革,尽快在企业下属新的投资公司之间搭建了一个信息传递的平台。如今,“横向统一”已经顺利完成,企业所有部门都在一个OA办公平台进行信息传递,总部和下属公司的网站也实现了统一。在“纵向深化”上,2007年上线的ERP系统帮助浔兴拉链填补了很多管理盲区,更改变了浔兴拉链手工作业的方式。对陈景雄而言,让所有员工接受IT是个非常艰巨的工程。陈景雄寻找了很多方法,2007年开始实施ERP后,他坚持每天在企业内网上写博客,让所有同事了解项目进度和ERP究竟能给企业带来什么好处。坚持半年多的写作、20多万字的博客,打动了很多同事,使得ERP实施顺利起来。

 

 

陈鹰

厦门航空有限公司信息部副总经理

2007年12月31日晚,随着厦航MF8132航班从北京飞抵厦门高崎国际机场,厦航在2007年共运输飞行15.9万小时,与2006年比增长14.86%;运输总架次92824,同比增加14.13%,大幅超额完成了利润指标并创历史新高,实现了企业连续第21年盈利。这些年来,厦航屡次获得代表航空安全最高荣誉的航空安全流动奖杯“金鹰杯”,还屡次获得航空安全“金雁杯”,两杯双双落户厦航,创下中国民航界先例。在这背后,是陈鹰率领的IT部门对140多条航线、40多架飞机、6个营运基地的强劲支撑。每一架飞机起飞之前,从负责总体调度的指挥中心,到负责机长、副驾驶等机组调度的飞行员调度、调度空乘人员的旅客服务部、负责飞机运力资源的机务部,再到调配航线的客运部,还有负责地面服务保障的旅客服务部,以及飞机餐饮的配餐部,所有部门无一不是在陈鹰率队打造的IT平台上紧密协作,他们共同提升了厦航的飞机准点率。

2007年,陈鹰实施的厦航地空数据链系统,令其不仅可以与飞行中的飞机进行实时数据通信,还能对这些数据进行深入应用,全面提升运行控制水平。

 

 

窦林卿

山东星火国际教育集团IT部经理

提及未来,窦林卿觉得自己很幸运。按照计划,他手中的IT工具将直接引导企业走向新生的商业模式──“终端+电子图书库”——一种互联网时代的数字出版,星火的生产、销售方式将随之而彻底改变。同时,窦林卿负责的IT部门也将不仅为星火的业务部门提供IT支持和服务,还将上升为整个公司的新业务部门,从辅助部门变成主要业务部门。

这几年,国内教育出版行业的激烈竞争给了窦林卿深刻的启示,从5年前每年的业务都保持增长,一直到现在民营书业的出版公司多如牛毛、价格已经拼到了3折、甚至两折。在一个变动的行业中,虽然企业规模在不断壮大,但如果想在竞争中立于不败之地,原来靠品牌,现在要靠创新。窦林卿用“数字出版”的宏伟计划,让星火这家在英语词汇类教辅图书拥有金字招牌的民营出版企业有了通向未来的广阔视野。在未来10年,随着阅读终端的多样化,星火是否拥有强大、可定制的内容产品输出能力,将决定星火是否能够达到一个新的高度。而IT能力和CIO的视野,也将决定这家企业是否拥有转型机会。对窦林卿而言,现在才是应对变革的开始。

 

 

范国伟

中国海王星辰连锁药店有限公司信息中心信息总监

2007年对于海王星辰连锁药店公司而言,是非常重要的一年:11月,它在美国纽约证券交易所上市,成为中国第一家在美国上市的医药零售企业;这一年,它以平均1天开1.5家店的速度扩张着,成为国内规模最大的直营连锁药店,拥有近2000家药店、销售额达到20多亿元。

在企业扩张的过程中,范国伟逐步整合的集中信息管理系统有力地支撑了快速开店和供应链管理。不过,在他看来“做大与做强并不矛盾,但是对IT来讲,做强是它更重要的工作”。2005年,范国伟将企业所有药店的数据集中到了总部,从那时起海王星辰便能做到针对1000多万名会员中的600多万名活跃会员,进行精准营销。例如,当业务部门决定针对会员做慢性病知识普及的营销活动后,IT部门能很快从会员信息中查找到目标群体,而后用短信通知会员参加活动,“顾客在别的药店得不到这种服务”。当营销活动结束后,范国伟可以很快向业务部门提交此次营销活动所增加的销售额。企业上市后,范国伟面临着更大挑战,他需要在总部集中与分部灵活性之间掌握好平衡,让分部更好地贴近市场,使总部更优地从市场中提炼精华。

 

 

高远

招商局物流集团有限公司信息技术部总经理

2001年,招商局物流集团在组建阶段就认定IT是第三方物流区别于传统储运业务的核心竞争力之一。高远在企业筹建时就到了招商物流,他在对行业的IT应用进行深入调研后,决定在深圳总部建立集中的物流执行信息系统。

2005年开始,招商物流将差异化的IT系统成功转换为竞争优势,在大部分物流企业只能做到单点作业时,他们就实现了网络化运输的业务模式,通过统一的信息系统接收客户订单、把它转入业务系统后,其分布在全国的各分支机构可以立即收到订单,而后快速将处理结果及时反映到信息系统当中,甚至可以在任何一个业务出据具一格式的运作报告。IT使得招商物流无须协调各分支机构,也不需要不断确认订单信息的准确性,效率大大提升。此外,他们还可以通过IT平台实时向客户提供货物的库存状态、数量、产品的销售情况,在途运输的产品离开仓库、装运、中途和到客户手中的时间等信息。凭借IT优势,招商物流吸引了不少全球和国内500强客户,并于2007年跻身招商局集团的10亿元子公司的行列。这几年,在高远的带领下,招商物流的IT部门还成功实现了转型,由单纯满足业务需求的部门,变成提供业务模式推广的部门。

 

 

顾跃军

雅戈尔集团股份有限公司集团副总经理

在服装业,没有一家企业像雅戈尔这样敢于大手笔投资,建立一体化的产业链。从2003年以来,雅戈尔连续4年投资30多亿元,在纺织城、服装城和销售终端3方面重拳出击,建立了“纺织-服装-零售”一体的垂直产业链。目前,雅戈尔拥有占地500亩的纺织城、占地400亩的服装城,以及100多家分公司、400多家自营专卖店、1100多个终端销售网点。

这个庞然大物却对市场反应不慢反快。如今,顾跃军打造的IT系统已经延伸到雅戈尔一体化产业链的每个环节,从染色、织布到后处理,每个环节的生产计划都由IT系统安排得井井有条。对于外销的客户,则可以通过授权登录雅戈尔的网站,查询订单的执行情况。在制造环节,原本是少款式、大规模生产的流水线也被改造得很灵活,ERP系统能以每周为单位,为每条生产线安排生产计划。另外,通过IT对销售终端的管控同样有力,从库存到资金流、市场状况的预测及各区域的调货,雅戈尔的IT系统为梳理销售流程、规范销售终端的管理都奠定了坚实基础。2007年,雅戈尔服装销售额较2006年增长10%以上。

 

 

关丽

四川省投资集团公司信息中心副主任

四川省投资集团是四川省政府的主要投资主体、授权的国有资产经营主体和重点建设项目融资主体。作为总资产达600多亿元的投资控股公司,投资范围涉及能源、原材料工业、基础设施、第三产业等4大核心经营领域,旗下拥有10家全资子公司、控股12家公司,参股多个大中型项目。

如何管理这些各行各业的公司和投资项目?在以前,是件麻烦事。这些企业或项目遍布四川各地,有的地处偏远,要给川投集团汇报材料或开会,路上就得花好几天。更棘手的是,有的下属企业出于维护自身的利益,不愿将企业纳入到川投集团的信息化管理轨道中。对此,关丽在集团领导的支持下,她和下属企业开诚布公地剖析管理盲点、通过内部网搭建信息化项目组办公平台、进行流程优化、办公软件基础技能等培训,逐步提升集团所有员工对信息化的关注度。

些外,随着EOSS(川投集团企业支撑执行)平台的上线,川投的计划、财务等多种数据源得以集成,业务流程也实现了整合,全面提升了川投集团的执行能力。另外,关丽牵头实施的全面预算管理系统,以预算为突破口,分层、分级加强了对下属企业的管控。

 

 

官冲

新东方教育科技集团信息管理部总监

新东方教育科技集团于2006年9月7日在美国纽约证券交易所成功上市。企业上市后,官冲面对的挑战不仅是应对萨班斯法案,更重要的是如何用IT支撑新东方的扩张,实现精细化管理。

官冲从2004年开始为企业扩张做IT准备,率领团队自主研发的管理系统,已经推广到分布在31个城市的32所学校中。IT系统使得新东方的学员报名后,凭着听课证便能坐在指定的教室和位置上课;实现了给不同班级排教室、给3000多位老师排课的自动化。这些应用包括很多变量,比如教室的租期多长、如何能将教室的利用率达到最高。而对老师的管理则更为复杂,新东方的老师中有的是新东方自己的师资,有的是短期聘请的,有的则是长期聘请的,每个人的酬劳都不一样,IT系统可以计算出每堂课的成本。另外,有的老师一天之内要到几个教学点上课,IT系统在排课时给老师留出路途时间。诸如此类的细节还有很多,官冲一手打造的IT系统令新东方在竞争激烈的语言培训教育市场保持了竞争力。2007年,官冲优化了网上报名系统,学员可以在网上预定课程、甚至座位,降低了退班率。仅这一项目,就给新东方带来了4000万元收入。

 

 

郝戈华

中国国际旅行社总社电子商务部总经理

国内的传统旅行社行业平均利润率不足1%,既使身为旅行社老大的国旅总社也不例外。2004年,携程模式迅速崛起,使国旅总社受到启发,开始进军利润率更高的在线旅游运营领域。承担这个战略任务的正是郝戈华。作为企业战略决策的执行人,郝戈华有着清晰的电子商务理念——用IT与互联网技术,整合传统旅行社的优势资源,做旅游的在线运营商。

郝戈华利用IT,将国旅总社分立的业务部门统一在电子商务平台上,将所有的线下业务转换成为线上产品进行分销,并借这个过程进行了业务流程的重新梳理,实现了实时交易。国旅的电子商务部还将分销平台和后台ERP系统进行实时联通,使客户通过前台销售平台产生的订单能直接传递到后台各支持系统处理,形成管理闭环。目前,国旅的客人通过网站,可以办理入境、出境、国内酒店、机票、火车、国际列车、国际游轮、长江游船、签证等全方位旅游业务。国旅对资源的整合程度,在国内旅行社独占鳌头,成为第一个实现咨询预订一体化的旅行社。现在,郝戈华开始向各国旅分社推广这套系统及其承载的管理体系,进而实现整合国旅整个网络资源的任务。

 

 

黄敏

广西柳工机械股份有限公司总裁助理、首席信息官

广西柳工在全行业普遍进行国际化扩张的浪潮下,将原本计划5年实现150亿元的战略目标提速为3年完成,这使得黄敏备感压力。于是,他迅速将业务流程变革提上日程。在利用统一的IT系统解决了工程机械行业常见的销售与生产环节矛盾后,黄敏带领IT部门对企业的业务需求进行了全面而深入的调研,最后将柳工的核心竞争力锁定在成本控制上,而他的任务就是利用IT手段凸显企业的核心竞争力。

之后,黄敏确定了内部流程变革思路,把原本只供应企业产品的一些关键零组件生产部门独立成配件事业部,既对内供应,也对外销售,通过规模生产和对外销售,降低生产成本,使之尽可能转化为利润中心。柳工又在IT 管理平台的基础上,建立了资源共享的公共服务和管控平台,使信息化平台成为柳工管理变革的支撑平台。这个管理平台最先在生产挖掘机的第二大事业部试运行,令库存周转率提高20%。目前,为配合柳工在世界各地收购企业、扩充规模的策略,黄敏利用IT平台所承载的运营管理标准,使得被收购企业不管来自哪个国家,都能被迅速地纳入企业的统一管理体系中。

 

 

蒋瞳

上海浦东发展银行总行产品开发部总经理

上海浦东发展银行产品开发部的职能是负责浦发银行所有与IT有关的产品开发,这样的部门设置与职能定位在国内银行界不多见。这从组织架构与制度上,更好地保证与促进了银行业务与IT的互动和融合。这个部门成立于2004年,当时蒋瞳就是负责人。他用3年多的时间,引入虚拟团队和资源池的理念,让120多人的团队高效地保障了浦发银行所有业务部门对IT的需求,加快了创新性产品与服务的推出周期。

在保证浦发银行现行业务的基础上,蒋瞳领导团队进行了诸多创新,其中不少都是国内银行界的第一:他们建立了全行集中的数据中心,集约化处理所有单据,降低了纸面票据分散处理的业务风险;2007年,浦发还创造性地利用数据仓库工具,初步搭建起业务智慧平台。建立在这个平台上的CRM系统,给浦发银行的业务部门有甄别地向客户营销金融产品提供了切实的可能。蒋瞳从不将自己的工作局限在产品需求的收集与产品的内部交付上,他非常重视与业务部门之间的沟通,他一半精力用在与业务部门打交道上,向他们推销创新理念、推动业务部门应用系统、学会使用数据创造业务价值。

 

 

孔祥宁

北京长久物流有限公司副总经理

在中国汽车行业做第三方物流不是一件容易的事,因为不少整车企业相信只有自己控制物流公司,才能有效降低物流成本。然而长久物流却成功跻身中国汽车物流企业市场份额前三甲,它之所以能在行业中破冰而出,关键在于其低成本的物流运作及透明化专业化的物流管理。支撑这些能力的是其覆盖整个物流网络的运输管理信息系统(TMS)、实时监控车辆运行状况并能进行线路优化、转载优化、异常处理的GPS信息系统。通过TMS系统,长久将整车厂下达的运输定单每天分派到自有或协作运输车上,并马上组织装车、领取路途费等,以便在合适的时候让合适的车辆抵达合适的地点。它的每辆车上都装有GPS接收器,可以通过GPS系统24小时监控在途车辆,不仅能及时响应和处理在途突发事件,还能把相关信息及时传递给整车厂、经销商。

这种有别于传统物流公司的经营方法,让长久赢得了一汽马自达、奇瑞等19个整车客户。2007年,它的营业额达到8亿元。长久这套具有竞争力的信息化平台的构建者就是孔祥宁。他除了负责后台建设外,还负责物流业务,他觉得企业几乎没有一项业务能离开信息化独自运转。

 

 

梁严

大连万达集团股份有限公司信息中心总经理

万达是国内商业地产行业的领军企业,在全国近30个城市有70多家分子公司,业务由商业地产领域扩张到百货、影院、物业等业务领域。梁严根据企业跨区域、跨行业发展的需求,用OA、财务、人力等管理系统构建了企业的基础管理平台,又在此基础上集成了不同的业务管理系统,形成国内第一套融入商业地产及相关产业所有业务流程的高度集成的管理系统。这套体系覆盖了万达的项目管理、财务管理、营销、物业等所有业务需求,使从合同签订、招标施工、付款审批、合同执行等整个业务流程都能在统一的平台上管理。

根据万达在业内率先提出的定单式商业地产概念,梁严以一体化的管理系统支持企业在同一座商业广场内,为不同客户量身打造他们最满意的店铺和服务。配合万达不断改进的企业文化,梁严不断用信息系统固化企业流程,使之具有更广泛的适应性,以配合企业不断进入新的领域、发展新业务。他搭建了全国最大的MSTP多业务平台广域专网,使企业高层可以随时监控到子公司的每一张图纸。IT帮助万达大幅降低了出差、开会及异地管理所带来的成本。

 

 

梁耀初

广州海格通信集团股份有限公司总经理行政助理

中国制造要想获得全球竞争力,产品质量是回避不了的问题。要想控制好产品质量,企业必须能够实现从原材料到出厂成品的整个生产过程、每个操作细节的跟踪与控制。对于大部分中国制造企业来说,这是一项挑战极大的管理要求。不过,对海格来说,这不再是难题,粱耀初借助条形码实现了这个管理要求。海格的产品从原材料采购开始,就被贴上条形码,之后条形码伴随产品的整个加工过程。海格的管理系统对整个过程的跟踪和控制,就是通过扫描每个操作关键点的条形码实现的。在海格,条形码不仅用来跟踪产品加工过程,也是管理控制员工的手段,每个员工的工号都以条形码的形式被扫描进系统。生产线上的员工每次操作前,首先扫描自己的工号,再扫零配件的条码,完成这道工序时,要再次对相关条形码信息进行扫描,以保证员工与零配件加工工序一一对应。因此,对最终成品来说,它用了哪个批次的材料、材料什么时候进厂、哪些供应商提供的;整个加工、调试、检验过程经手了哪些员工,每个员工操作用了多长时间;过程中出现什么样的质量问题、怎么修正等,都能被系统详细记录。这个信息透明的系统,不仅做到了过程实时控制,也对成品质量实现了过程追溯。

 

 

廖亚滨

国信证券有限责任公司首席工程师

从2006年三四月开始,中国股市快速进入牛市,证券行业呈现爆发式增长,而技术瓶颈却挑战着不少券商,扩容成为证券CIO一段时间之内的工作重点。廖亚滨凭借对行业的深入了解,从容应对了这个挑战。“任何变化都不是一夜之间到来的,它从萌芽到成长、成熟,再到衰败,都有一个过程,在变化的萌芽阶段就不能忽视它。” 国信证券在2006年5月,对集中交易系统开始做分层的动态监控,分析了当客户数量增长时,对带宽、硬件设备、数据库,甚至供电、空调设备的要求,并制定了相应的警戒值。当市场井喷到来时,廖亚滨用相对成熟的套路,将扩容落实为常规工作。

廖亚滨是中国证券业入行最早的CIO之一,也是营业部级证券交易系统的缔造者之一。他亲身经历了中国证券市场多年来的起落与几乎所有的技术应用。一路走来,近几年他常常回顾与反思中国证券行业的技术发展路径。这让他在IT对业务的支持上,秉持敏锐捕捉、快速应对的理念,在保证IT与业务发展保持同步之余,还能对一些涉及企业未来发展的IT应用与趋势,提前进行实验与储备,务实地给企业发展提供恰当的支持与推动。

 

 

刘乃若

华夏基金管理有限公司信息技术部总监

华夏基金是国内最大的基金管理公司之一,在2007年这个全民理财年中,华夏基金的基民飞速增长到1000万,华夏基金成为北京最大的短信SP客户。客户服务成为刘乃若需要迫切应对的业务需求,他和IT团队探索用电子邮件、网站等新的服务渠道,向数量庞大的基民提供了较到位的服务,巩固了华夏基金在基金市场中的品牌与市场地位。

2002年,刘乃若进入基金行业,他经历了国内基金市场从冷到温、再到火爆的全部历程。对企业内外部环境的变化,他有着清醒的认识——“变化才是永远不变的主题”。几年的行业浸淫,让刘乃若形成了一套成熟的IT哲学,他反对简单地将IT单独从基金公司的业务中拎出来,觉得IT本身就是基金公司正常业务的一个部分,IT是工作模式和工作内容。他认为,对基金行业而言,IT有两个最基本价值:第一是可以量化工作,“不仅量化绩效考核,更可以量化风险、投资回报率、客户回报率”;第二是能将投资原则和行为通过图表、数学模式可视化,形成可重复、可积累的知识。因此,刘乃若希望信息系统能帮助华夏基金将投资文化和服务文化沉淀下来。

 

 

刘永奇

华北电网有限公司副总经理

作为中国经营资产总量最大的区域电网公司信息化领导者,刘永奇着眼行业发展与改革趋势,积极规划和推动华北电网的企业信息化的进行。随着电力体制改革的深入,电力企业从垄断向市场化转型是大势所趋。2006年初,华北电网公司进行企业变革,将信息化视为重要手段,其规划的5E工程即EAI(企业级信息技术集成平台)、ERP(企业经营管理系统)、EAM(数字化电网生产管理系统)、ECM(客户管理系统)和EMS/MOS(一体化能量管理/电力市场技术支持系统),将华北电网运营的所有业务和管理集成到管理信息平台之上。

在华北电网近年确立的战略发展核心业务500千伏输电业务上,2006年底上线的500千伏EAM系统,将占企业一半资产以上的所有500千伏输变电业务管理起来。这些系统中规范有效的数据进而成为业务决策和判断的基础。此外,华北电网信息化的一个重要特色是,克服复杂和涉及面广的困难,五E工程同时启动、同步实施,这个做法在业内业外都是一个勇敢的尝试。尽管华北电网不是中国电网行业信息化的先行者,但其规划的周密,实施的深度、广度及效果都在业内可圈可点。

 

 

刘佑兴

隆鑫工业有限公司企管部副部长

隆鑫以70多亿元销售额位列行业第二,它的下一个目标不是造车,而是要为摩托车、汽车、水泵、除草机等各种动力机提供配套的发动机,成为全球最有竞争力的热动力机制造企业。隆鑫实现这个目标的底气,来自它被宝马选定为其欧洲以外摩托车发动机的唯一供应商。负责信息化建设的刘佑兴早在为企业的战略目标“粮草先行”地规划信息化战略了,他要打造一个适应国际化发展的整合的集团型信息化平台。于是,在这个拥有制造隆鑫、劲隆摩托车、发动机、休闲越野车、通机等多个产品的集团里,刘佑兴首先解决了标准不统一、信息彼此隔绝的问题。为此,在制定标准、统一信息编码方面,他用了4年。

与宝马的合作,则为他的信息化提供了高起点的切入点。宝马对供应商的信息化系统要求很高,宝马认为产品质量和成本控制都必须由信息系统来支撑,因此,按照宝马的要求,刘佑兴把相关质量体系标准和生产、供应链标准等,都以业务流程和操作程序的形式固化到ERP中。从2007年6月开始,构建在这个系统之上的发动机生产基地已开始向宝马供货。刘佑兴接下来要把这个系统向集团其他制造基地推广,形成统一平台。

 

 

毛祖铁

广州市广百股份有限公司信息总监

2007年,广百股份上市后,制定了到2010年销售额达到80亿元的目标。毛祖铁说:“其中有四五十亿元都可以通过信息系统改进现有门店的经营能力实现,其余30亿~40亿元则主要通过收购其他零售企业和再开新店实现。”因此,广百股份从首次上市融得的资金中拿出2800万元用于信息化平台的升级改造。

目前,广百旗下的精品百货、超市、电器销售、物业管理等4大业务都在全面业务管理系统上运作。毛祖铁在此基础上,引入了商业智能系统进一步挖掘数据价值,使各门店经理和业务管理人员可以迅速看到经营报表和数据分析,以支持决策。业务部门还能通过与供应商之间的数据交换、对顾客群的数据分析,给出精确的促销建议,提高毛利率。这个统一管理平台也是广百实现快速扩张的“孵化器”。广百通过实现各大业务系统的数据集中,将所有业务数据都集中在总部进行管理,统一的数据可以被分散在各地的业务部门便利地应用。针对企业的收购扩张战略,由于毛祖铁提前进行数据集中并预留了统一的接口,使得当新店的硬件网络系统到位后,其现有管理信息系统可以在一周之内在新店运行起来。

 

 

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