管理者和非管理者，在现实当中虽然未必有截然的分野，但两者的思维模式却因其立场和角度的不同而具有较为明显的差异。实际当中，有在管理者位置上的非管理者和在非管理者位置上的管理者——也即，管理者与非管理者的区分，重要的不是职位的差异而是思维模式的不同。

    一、管理做什么

    社会分工的发展使得社会机构化。各种各样目标各异的组织的出现，使得协调成为了必要——组织是结构性和整体性的活动，是相互依存关系中人们的共同工作或协作；而管理则是为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。因为所有的机构都有着共同的管理职能、共同的管理任务、共同的管理工作，所以彼得.F.德鲁克认为管理是所有机构的“有效的、能动的器官”。管理的重要性随着组织的发展而显现——从早期的被忽视到被意识到，再到当今的被重视。所以，在回答“管理做什么”这样一个问题时，我觉得最根本的着眼点在于：管理的根本目的在于完成组织目标。

    组织是由个人组成的。在当今的多元社会，人们往往同时是多个组织的成员，在不同的组织扮演着不同角色。此时，个体的目标就呈多元化态势。如何使具有多元目标的个体在组织目标之下协调行动，使贡献各异的组织成员能朝着一个方向努力——这就是管理所面对的挑战，同时也决定了管理者思维的最终出发点。管理所承担的职责，决定了管理所需的思维模式。

二、管理思维的主要特点

1、成事思维——关注目标

作为企业管理者，最关注的是目标的达成，即“成事”。这包括择手段达成目的和不择手段达成目的——当然都是在法律允许的范围。作为管理者，最希望的大概就是能准确理解自己的真实意图并想方设法去做成事情的下属。这样的下属，需要能力、忠诚、坚毅、灵活和主动——进一步归纳的话，还可以粗略概括为通常所讲的“才”和“德”的范畴。

“德才兼备”当然是一种理想的情况，但现实管理者所面对的往往是“德”与“才”两者之间的艰难抉择。当重庆力帆的老板尹明善在中央电视台的一个节目中被问到在“三分才七分德”与“三分德七分才”之间将如何选择时，尹明善毫不犹豫的选择了前者。在能力不是太差的情况下，德的重要性就凸现了出来——忠诚、灵活、主动对于“成事”而言可以说是非常重要。《把信送给加西亚》这样一本内涵单薄得就象其本身的那样一个册子为什么能畅销？因为现实管理者太需要忠心耿耿的下属了，太需要那种可让管理者只说一句就可高枕无忧坐等好信下属了。

成事思维可以让人着眼于整体。因为工作专门化和等级管理结构，组织中的人们不会自动将自己指向一个共同目标。工作专门化和职责分工在提高效率的同时，也导致了至少一种副产品——协调的成本。分工有助于专业，但如果缺乏成事思维就无形之中在组织内部划了一道道的线，树了一道道的墙，割裂了组织整体。成事思维要求组织所有人员分清事情的轻重缓急，关注最重要的事情——组织目标；在关注效率的时候首先关注效果，否则就本末倒置。“人多力量大”固然有理，但首先要看这些力量所指的方向——力量是矢量而不是向量，多种力量在一起并不是简单数量的加总而是数量与方向的同时叠加。管理的“成事思维”就是要将各种力量指向一个方向——“成事”的方向。单纯关注部门或者单纯关注技术，都是狭隘的本位思想，是匠人思维而非管理思维。

成事思维在实际工作中有时候还体现在，当组织当中有些关系并不是很顺畅或者是并无明确授权的时候，管理者还希望下属主动去做成事情。这种情况下的“成事思维”对下属来说，是一种较大的挑战，但某种程度上也不失指导意义。我自己就经历过这样的事情。这种情况，很有点类似“有条件要上，没有条件创造条件也要上”这样一种味道。从这个角度看，成事思维某种程度上包括了“可行性思维和重要性思维”、“对人思维和对事思维”及“生产性思维和批判性思维”之所指。这种情况下坚持“成事思维”的好处是，可以让人始终关注目标，而不是仅仅去关注是否有明确的授权，关系是否顺畅，管理是否完善——毕竟，企业运作并非处于理想状态，企业就是一直在一种不完善的状态下不断向前。

2、系统思维——关注环境

组织不是一个封闭系统。管理思维要求不仅眼睛向内，也要求眼睛向外。组织本身是一个包含了各种子系统如技术系统、目标与价值系统、社会心理系统、管理系统、结构系统等的系统，同时又是外部环境超系统的一个部分。组织的生存和发展，需要和外部交换能量。组织系统受到外部系统的影响。“蝴蝶效应”某种程度上就体现了这一点。

从这一点看，管理思维突出的是整体而不是局部，是长远而非现时——我们通常所谈的“双赢”实质上就体现了系统思维。系统思维提示我们，企业本身是一个生态系统，同时又是一个更大生态系统的一部分。管理，是一个有步骤的过程。通过管理，无论是通过战略管理关注明天，通过对宏观环境、产业和利益相关者的管理关注外部系统——都是帮助我们跳出企业管理企业，放眼未来管理今天。如何使今天所做的事情具有未来意义——这是管理思维长久的关注点。

3、换位思维——关注个体

换位思维的含义类似“同理心”。这包括如何站在对方的立场看问题，理解和体谅下属，理解和体谅上司；理解消费者，同时也理解竞争对手。现实当中管理的主体、管理对象和管理所影响的对象都是活生生的人和由活生生的人所组成的组织，远远不是简单的理论上的抽象。

采用换位思维，我们就会将关注的焦点从“什么是对的”转移到“什么是可行的”。于是，作为管理者，在对下属发出指令的时候，会更人性化，会在关注实现公司目标的同时也关注员工的感受及其成长；在做出市场决策的时候，会更着眼于消费者的需求。

三、管理思维对现实工作的若干启示

    管理思维可以指引组织成员去主动创造、寻求和把握机会。这在企业面对日益复杂的组织结构和日益动荡的外部环境之时，显得非常重要。内部的复杂和外部的动荡使得管理的“例外”越来越多，仅仅事先的规则不一定能满足需要。管理思维要求主动反应而非仅仅简单被动执行。要求组织所有员工都具有管理思维，基本上只是一种理想的假定。但至少，现实管理者需要确立管理思维，通过各种管理措施激励员工。组织结构扁平化、无边界组织、授权、企业文化建设、学习型组织等，无不是为了强化组织成员的管理思维。你可以不必在管理岗位，但不可以不具备管理思维。当组织的所有成员都以一双老鹰似的眼睛在哪里捕捉机会的时候，组织的生存和发展前景就大大拓宽。

    现实当中，管理思维体现在，但不局限于以下几个方面：

1、  用人之长。管理者在为某个岗位配备人才的时候重点考虑的是这个人能干什么，考虑这个人有什么长处，而不是仅仅关注其短处。当年北大校长蔡元培先生聘请博学却思想极其保守的辜鸿明，也是管理思维的一个生动注解。

2、  重视机会，而不是仅仅看到存在的问题。充分考虑到事情的风险是必要的，但假若仅仅看到问题择很容易使人在风险面前止步不前，同时也不容易充分适应环境。重视机会，使人能充分调动一切可以调动的资源。有个老板想要注册一个全国性某行业物流公司。从现有的政策环境层面看，由于是国家行政审批控制的非常紧的行业，各种限制条件很多，需要解决的问题也很多。但是他老板硬是调动一切资源，在不违背国家法律的情况下，将事情给办成了。公司牌照一拿下来，就有人拿真金白银来和他谈合作的事情。

3、  通过后台支持来关注前端。作为管理者，很多时候是教练，是幕后支持者。管理的重点不在于控制，而在于有控制基础上的授权——授权不是弃权，是通过授权来使权利更有效能。

4、  关注他人。为了公司目标的实现，必须关注市场；为了内部目标，必须关注外部。要真正有所成就，需要首先肯定他人尤其是部属的成绩。

5、  着眼长远。为了近期目标的实现，必须关注长远，否则就很容易成为救火队长。着眼长远可以主动出击而不是仅仅被动反应。正如当你坐在一辆往前飞驰的列车上的时候，如果你放眼远方，则可以较为从容的去选择前方美丽的风景；假若只是关注较近的距离，则容易总是在一种忙乱状态之下错过很多机会。

6、  松紧有度，张驰结合。制度和规章的根本作用在于借以达成组织目标，因而应该有必要的灵活性。过于机械的制度，正如一部没有润滑油的机器。有的时候，“小怨不赦，则大怨必生”。现实管理不仅仅关注“对不对”，在一定的弹性范围内，虽然不对但也可能并非完全不合适。

7、  下属未必不如自己聪明能干。正如安德鲁.卡内基的墓志铭：此处安息着一位懂得如何在他的工作中谋求得到优于他的强者帮助的人。作为管理者，需要切实履行的是作为管理者的职责，而不是总以一种工匠的心态去和下属比专业技能。首先，组织需要管理者承担的职责和展示的能力不仅仅是专业技术层面；其次，管理者可能比某个和某些下属能干，但很难比所有的下属能干。在当今的时代背景下，知识型企业成为经济的主体，而知识型员工又是知识型企业员工队伍的主体。作为知识型企业的管理者，很有必要把这一点作为自己的管理原则之一。

8、  保持适当距离。组织目标的实现越来越倚重高绩效的团队。在一个团队中，管理者的权威建立在于下属保持适当的距离之上。“亲密无间”在现实当中体现的可能不仅仅是融洽，还可能是一种不公平。公生明，明生威。

9、  不要总是只关注名和利。一位称职的管理者应做到：不与领导和部属争名和利。如果仅仅关注名和利，会使自己眼光局限。假若把焦点放在成事，同时把名和利当作做成事情之后的一种自然回报，心态就要轻松的多，问题也会减少很多。

    10、组织需要多个中心。组织需要成为一个整体，但发起行动的中心却是很多。组织的决策权必须与知识相匹配。在知识资本的重要性超过物质资本和金融资本的今天，知识是企业最重要的资源，企业的隐性知识是形成企业核心竞争力的源泉。但是，隐性知识的转移成本通常很高。所以，更好的选择不是将知识转移到某一个或两个决策者那里，而是将决策权转移到拥有决策所需知识的员工那里。虽然这样一种权利分配模式从根本上来说是不稳定的，但对于组织目标的实现而言却可能是最有效。这也可说是管理者思维在知识经济时代的与时俱进。

    11、将个人目标融入组织目标。不要将个人目标与组织目标对立起来。将个人目标融入组织目标，组织目标的实现将更有助于个人目标的实现。管理者不仅自身需要这样做，而且还要帮助下属这样做。

（几年前写的一篇文字，今天随手翻了出来，贴在这里）