四、华为公司内部治理结构的优化与调整
     1、华为如何做一家国际化公司
    ○在海外市场，在战斗中培养英雄。在海外，华为还不会做规定化动作，只会靠自选市场得分。有时候常规的套路可能不适用。这可能就是华为的差异化的运作方式。
    ○进入国际市场，对产业环境的认识和理解是置关重要的。
    ○定货额2005年为82亿，今年计划是110亿。到2008年的目标销售额是200亿美元。
    ○2006年预算费用200亿，成本压力可想而之。
     2、高级人才的储备与发展问题
    ○华为还是在强调艰苦奋斗。任正飞说：不读书、不看报就是最坏的干部。
    ○华为在强化本地化的人员建设问题。
    ○华为的发展在许多技术领域已与世界一流同步，所以华为现在需要高级的跨国人才，华为正在启动全球招聘高级人才战略，主要招集前端技术、应用端技术和战略人才。使人才与国际化发展同步。
    ○公司现在是流程型的组织建设和流程化的管理手段，以此，使公司不依赖于英雄，现在通过组织顾问、战略规划，各流程的协作，消除一个人的作用，强调流程的可控性和完整性、组合性。使对未来的路标完全基于客户需求。组织的建设是基于流程的合理化和最优化而制定。
    ○流程不需要讲创新和改变。各个流程有把关的人了，有流程把关，公司高管的高血压也降下来了。
    3、公司机制
    ○华为园区1．3平方公里，价值50个亿。
    华为和中兴在市场的搏杀是很难沟通的，但在标准制定上有合作。
    ○IPTV在中国是不会挣钱的，运营商收不了多少钱。IPTV一个用户的成本不算机顶盒是300元，运营商很难挣足成本。IPTV的发展是业务。香港IPTV的月租费是200-300港币。在中国IPTV找不到真正给客户带来服务和享受的业务。
    如果有线电视费不是18元而是180元，IPTV还有收入可能。
    ○在IPTV上，华为的帐或许算小了。华为对国内的新业务，谨慎大于创新。

     三、3G对华为的影响
    ○是机遇，但不等于就能走出冬天。3G是一盘大棋，不是让大家来分蛋糕，而是要创造新的服务和市场。
    ○TD-SCDMA的产业环境太差，玩家少，还要看TD-SCDMA的运营者是谁。
WCDMA之所以占有全球70%以上的市场，是欧洲联盟的作用，CDMA终端不降价，破坏了产业环境，今天才降到33美金，但产业环境已经破坏了。

    二、在华为公司“走出去”的过程中，政府应给予何种支持？
    ○公司战略与国家战略要协调共进。
    ○公司风险不是国家风险，但国家要创造环境降低华为及其它正在“走出去”的公司可能民临的风险。
    ○目前最大的风险是资本风险。现在的重点工作是抓现金流和回款。现在由主抓销售额向很抓回款、利润和现金流转变。服务机构要强调利润指标，不能只拉关系，要考察收益，挂钩收益。
    ○现金流不足是当前最大的问题，如果有一个100亿的项目，华为肯定做不了，否则资本链就断了。现在有些已签合同但未执行的项目，华为就不执行了，防止现金流的断裂。
    ○任正飞：全流程控制成本和费用，提升盈利能利
    ○如果国际市场竞争不变的话，三年后，欧美跨国公司只能转向非洲，华为的困难将加重。对华为来说，看清三年，感觉五年，就走出冬天了。

    2、如何应对国际市场的技术竞争，特别是如何实现差异化竞争
    华为并没有强调差异化，而是努力于基于客户需求的技术创新，强化技术集成与融合。
     3、中国公司“走出去”面临的压力和风险究竟包括哪些方面？
    调研与讨论出的核心观点：
    ○华为进入国际市场是非常困难的，但华为公司基本的策略是及格的，如当年就已做出“到海外是没有多少产出”的判断，所以对困难有心里准备。由于海外不认同中国，压力很大。在北美、欧洲存在语言和文化的差距。现在，电信设备市场，欧洲、北美、日本占了一半，华为是虎口夺食。
    ○外资进入中国是在转移成本（人材、劳动力、土地），转移过程是不会转移核心技术的，写代码的人在软件业只能是蓝领而不是白领。
    ○华为公司“走出去”就是为了活下去。华为要发展成长只有“走出去”。
    ○中国在设备市场是完全开放的，没有任何门坎和自我保护。而外国对本土的保护是非常强的。
    ○华为近几年也在对国家的政策实施等做了一些支持性工作，但进展比起外国公司对本土的支持，差别太大了。
    ○在海外市场，北美的压力最大，受政治影响。当年爱立信做美国市场也面临同样的压力。
    ○对美国，华为的策略是只作二流、三流运营市场的中低产品，只能盈利不许亏损。但是“得北美才能得天下”。欧洲现在很惨，华为没进去之前，市场很好，但现在竞争已进入混乱状态。
现在日本这个市场比美国好做一些，韩国最难进。
    ○最近两三年是华为在国际市场发展的黄金时期，全球正在进入技术更新阶段，跨国公司对此压力很大，而华为是轻装前进，在发展中国家，没有更多的政治压力，避开欧美，可减缓很大的政治风险。移动产品在中国不是大头，但在海外已成大头。针对沃达丰等，华为可以在其外围实现突破，以此完成市场准入。南部非州已结束战争，进入和平状态，对华为拓展很有利。所以未来两三年内，华为对国际市场前景看好。在国外，华为在市场组织、软环境、研发配套的建设上已有所收获。在海外市场，交付能力明显提高，所以，在南美、北非、印度，华为已形成品牌。
    ○对于欧洲和北美的策略是：发现客户需求，识别客户需求，寻求未来发展，二是在欧洲锻练人才，在重点国家寻求突破，三是逐步建立品牌。在欧美，两到三年华为还是能渐进的，如果几年后，华为成功进入欧美，哪里的市场将会因华为的存在而开始新一轮的重组与兼并。
    三年内（2007-2011年）对北美没寄过高希望。

    一、华为近三年国际化进程中，竞争战略的调整
    1、如何突破大国在国际市场的封锁
    调研与讨论出的核心观点：
    ○全球合并、兼并意味这个行业正在走向夕阳。大的跨国公司不赞成华为提出的冬天，认为还是冰火状态，比汽车行业5-6%的利润率好许多。象爱立信收购麦肯尼是为了发展FMS，爱立信去年税前利润率达到20%，活得很好，而其它公司差很多。
    ○在行业上，美国可能正在调整其产业战略，或许意味着全球电信地位特别是战略地位的转移。在欧洲，西门子正在退出电信业了。它搞了一个红绿灯计划，对连续几次被亮红灯的产业，就取消其产业，先卖手机，后卖通讯设备。而诺基亚、爱立信参与收购，只能意味这个行业不好玩，厂家减少，竞争加剧。
    ○在运营市场上，一是购并，以规模取胜，在巴基斯坦，由于一些电信公司被中东兼并，所以华为进入巴基斯坦面对的是那些中东的运营巨头。
    ○不断地发放新牌照，使亚太、北非移动市场发展得特别快，出现了新的运营商，但新运营商又被大的跨国公司控制着，所以华为不断地挺进中东和北非（新牌照不限于3G），既是机遇，也是挑战。
    ○在技术上，技术方向的选择变得更加复杂了，不仅是3G，还有Wimax等，技术判断和技术实现上，都受更多的产业政策的影响。
    ○在标准上，竞争更为艰难。IT和CT两大阵营（IT传统的IT制造商，如微软、Inter和计算机厂商，CT是电信设备制造商）间的网络中立和网络融合存在大量的障碍。
    ○电信运营归根到底是解决人类的生存问题（通话+小文本传播）等，但在产业演进中，1、社会成本高，2、环境恶化，3、老龄化，4、劳动力成本，以上四个因素决定固话运营商的存留。
    针对上述分析，华为认为面对跨国竞争，自己拥有黄金架构的产品线，虽然在IP上不如思科，但强于其它对手。华为充分拥有中国人员成本低的特点。华为由此能够跟上业内步伐。
    华为上半年合同50亿美金，增长40%，实际完成订单40多亿美元，销售收入30多亿美元，比上年增60%。

    关于华为的文章我已写了许多篇，这篇应该算是最后的收笔吧。
    下面是按照我交给华为的调研提纲做的一个总结：
    以下内容，是我根据调研记录分析整理而成，如有偏差，诚请原谅。