第一次参加ESC顾问组的评审会议，BOSS汇报我们项目的Charter。大部分的顾问团成员都不熟悉，有些也仅仅听说名字而已。评审会议开得也非常艰难，战略部的PS，一上来就开始发难，没有看到项目的商业价值。倒也不冤，项目材料中开头仅仅有的一点点与商业价值挂钩的材料都被上次跟T总汇报后，被砍掉了。T总更加务实，总是希望仅仅解决几个实在的问题，比大谈虚无的价值要来得实在。说完，PS便不再发言，旁边的PMO头头看到之后非常得意了，因为他一直不赞成这个项目立项。接下来，顾问们对于材料中的各种陌生的技术名词开始感兴趣。最后，顾问们对于这是一个IT项目还是一个业务变革项目产生了疑问。议题接近两个小时，领了一堆的问题和建议回来。

      
从下午到晚上，部门几个同事又集中开始折腾材料，隔壁部门的数据化运营主管从昨天开始迟迟没有露面，但应用这块其实他们才是当事人。更让人不爽的是，还在昨天的某项目责任人提出颠覆性提议的基础上补刀。临近下班时，那个家伙出现了，还提出各种意见，讲得头头是道，属于那种不达到目的绝不罢休的。结果差点吵起来了，还好大家都是理性的，何必呢，是吧？

      中午在食堂吃饭，碰到一位项目财经部门的同事。顺便聊起收入预测缺乏IT工具的问题，于是问他为啥这么典型的业务场景不上IT系统，结果他的答复是，前端的业务计划等不成熟，缺乏稳定的数据源，收入预测从而无法做，看来业务数字化的路还很长。
PMO通知我们晚上八点看材料，一边正材料，一边等，倒也罢。等到8点去到会议室时，才知道组织方摆乌龙了。PMO的老大赶紧出来跟我们BOSS聊上了一会，核心意思是，如果不把数字化运营的整体情况搞清楚，不要指望立项。