随着E项目的业务方案深入讨论，C系统的数据质量又再一次成为了大家关注的焦点，就连全球服务的总裁也不得不亲自过问这个IT系统数据质量整改的进展。

    C系统是一个管理客户的我公司生产的在网设备管理系统。从当初系统设计的功能来看，可谓不完美，就连从客户机房到现场的车程都有记录，这也许是为了今后准确的派工作准备。而C系统投产之后，并没有达到预期的应用效果，究其原因是系统的数据质量差，无法达到应用的要求。在过去几年，多任全球服务的总裁上任之后都为此进行了专项整改工作。整改措施方面，流程固化、奖惩结合都用上了，结果一一收效甚微。自去年以来，业务方面改变以往先管后用的思路，把C系统的网上存量信息作为制定用服部门维护收入和成本的一个依据。这下业务部门主动开始关注数据的准确性：网上存量多了，收入的目标无法完成；存量少了，成本过高，人力资源配备减少。没有多久，C系统相关的信息准确率逐步提高，也基本能达到相关的要求。

    上面是一个“管理”与“应用”结合的案例。无独有偶，变革项目的ROI也是一个典型的例子。作为企业，任何一项投资都是尤其商业目的的，其中主要的判断标准便是投资回报率(Return of Investment，简称ROI）。针对变革项目，公司自两年便按照平衡积分卡原理设计的ROI分析模型，各个变革项目也“例行”做起来了，不过绝大部分都暂时停留在“纸上谈兵”的水平。根据相关的部门的计划，在应用之前先试算，也就是其结果不真正使用，等数据可靠了再真正使用。其结果与前面提到的C系统如出一辙，大家一提到ROI便默契的笑笑，能推则推，实在不行拍些数据应付一下了事。客观的讲，准确的度量管理变革项目（包括IT项目）的回报是一件非常难的事情，但如果不能相对准确的预算、核算出项目的投入，是怎么也说不过去的。事实上，也许因为ROI没有得到真正的应用，投入的预算也没有真正做起来。E项目由于项目经理人选的特殊性，在变革体系中没有了“娘家”，自然也少了很多依靠，有时“可怜”到连一个笔记本的地方都找不到。近期公司在组织变革项目的预算年度刷新工作，自然少了ROI的内容，项目经理对PMO提出来，需要增加办公用品、查旅费等预算，以解决上半年那种“一穷二白”的窘境。而得到的答复是，做好也预算也是一样的结果。既然如此，其ROI数据的准确性可想而知。
    这两个案例，尤其是第一个案例，引发了我们更深层次的思考。我们好称是执行力非常强的公司，为什么“区区”一个客户设备档案数据，在各届体系总裁的“威逼利诱”之下，依然没有得到改观。让我想起来系统控制理论中的“闭环控制”，在一个大的系统中，其自调节能力的作用显得更加突出了。在偌大一个体系中，一项政策从公司总部到各级代表处，其有效性成指数减弱。对于底层的操作者，如果光考虑正向的“指令”控制，其“精度”（数据质量）远远达不到要求，但结合结果的闭环应用，各层级不断的调整、修正，从而实现数据质量的提升，以满足业务运作的需要。