今年我的主要工作便是代表部门参加两个公司的管理变革项目，对于公司的管理变革也有了进一步的认识。公司的变革已经成为了常态：组织变革、人力资源变革、流程变革等等，其中流程变革一般以项目形式管理。所以我真正接触的其实属于流程变革。
 
一、究竟是谁在乱搞？
    昨天上午是P项目例会，项目经理是一个二级部门的老大，他也属于“日理万机”型的人物，所以一般参加例会，基本由副经理管理日常的事务。由于昨天例会的主要议程是项目组内部对需求和概念方案进行内部评审，项目经理破例参加了。P项目涉及到财经方面的业务，昨天还特地邀请了另外公司另外一个超大项目组的子项目组负责人H总参加例会。会议中，一阵交流之后，大家也谈到了很多与财经相关的想法和需求，我们项目经理对坐在旁边的那位H总说：“H总，所以你还是要多多关注一下我们项目的情况，加强沟通”。虽然按资历和地位来，这位H总应该在我们项目老大之下，项目老大待人一向比较谦虚，还是尊称为人家H总。我们这位H总也真不客气，来了一句：“我这不是来了嘛，我当然要关注这个事情，我就担心你们乱搞”。这句话说得我们项目老大一时没有缓过神来，估计他也没有估计H总会来这样一句，不过他也不是好惹的，给人回应了一句：“我还怕你们乱搞呢，毕竟我们离业务部门还是更近一些嘛。”
    简单而短暂的一次交锋，客观的反映了公司流程与业务之间这种近乎貌合神离的尴尬局面。流程部门和业务部门互不买帐：流程部门认为业务部门目光短浅，没有规范意识；而业务部门认为流程部门游离于业务之外，不懂业务实际情况。公司的IPD流程自98年从IBM引入以来，已经推行了接近10年，对公司产品开发全流程打通，把产品开发当作一项投资来管理等等方面，其战略作用自然不可低估。当另一方面，也存在很多不足之处便是IPD流程设计的过于细节，乃至于其与CMMI流程关系不清不楚，07年甚至还弄出什么IPD与CMMI流程融合项目来。其实个人认为，彼此需要的不是融合，而是“划清界限”，按照分层分级思想，IPD管跨部门团队管理、项目投资决策，而CMMI作为操作级流程保证各块的按计划正确交付。在这样一种状况下，当年IPD项目组的部分专家后来都曾经成为了各产品线的质量部部长，但不久之后基被撤换了，这实际上也反映IPD流程与实际业务运作之间的差距。

二、谁是娘家？
    E项目历经磨难之后终于要启动了，这是一个支持公司未来商业模式转型的变革项目，属于07年规划项目，结果07年组织了接近20人花了2个月的时间仅仅完成了项目的Charter，先后两次在公司高层汇报之后方通过立项。立项之后因为找不到合适的项目经理，项目半年一直没有动静。最近公司两位VP商量之后，从产品线找了一位重量级人物（算是二级部门老大吧）担任专职项目经理。
    由于VP需要参加项目开工会，最后开工会调整到今晚。项目团队无论从参加成员还是数量，估计仅次于公司财经变革项目。项目人数大概超过100人，各子项目的责任人都是非常有影响力的二级部门总监。会议上，VP发表了简短的讲话，介绍这个项目对于公司的战略地位，完了Charter开发的项目经理和实施项目介绍了项目的总体情况。接下来便是宣布项目组的成员。这是VP又开始发话了，挨个跟8位子项目的责任人确认，哪位老大也不敢说不啊，这给我们这位项目经理一颗定心丸，毕竟在各部门的人员投入方面得到了VP的关注以及各个部门老大的口头支持。会议结束前，项目经理还提出来一个困难是缺少PMO的人选，流程的老大对项目提了一些建议，其中一点便是好心的提出项目经理目前的“孤独”，由于项目经理从业务部门抽出来担任专职项目经理，自然没有了“娘家”。这时，VP发话了，认为公司流程部便是“娘家”，流程的老大还想申辩几句，结果被VP打断了。这也反映了目前公司变革项目的现状，公司一方面要保障日常业务的正常开展（并且压力还不小），另一方面还为如何适应未来的业务进行变革，人力资源永远都是缺口。自然，不是本部门主导的变革项目自然支持程度要降低。因此，一般项目经理来自哪个部门，这个部门的除了正常的投入之外，还需要许多额外的投入。

    另外，对于这个项目，各方面也有不同的声音。昨晚看到一位华为前辈写的《华为的世界》中介绍公司在当年打开欧洲市场时提到“华为的模式是不一样。你买了它的设备，软件升级是免费的；软交换的功能在一定限额之内开通也不再另外收取费用。”，说明公司在开拓市场之初，这种独特的模式虽然牺牲了某方面的利益，但也赢得了进入市场的机会。如今，按照我们项目组一位来自Sales部门的成员的话来讲“我们曾经是规则的打破者，如今我们需要重建规则，其难度是可想而知的，我们如何向客户去说明？”