一家拥有通用电气公司最先进人力资源管理理念的公司，却一度陷入组织“僵化”。经过一系列的“造血”与重组，能否重新起跑？
文/本刊记者 程海涛

    在业务流程外包领域，简柏特可以说是当之无愧的先行者。
    简柏特全球集团在中国的分支机构最早于2000年在大连成立，“系出名门”的简柏特集团公司在2005年以前一直由通用电气100%控股，那时几乎所有公司的简介上都刻意突出其通用电气的“血统”。
    2005年9月，通用电气将股份减至40%。
    没有了通用电气这块大招牌，简柏特（大连）重新定义人力资源战略，通过强调公司的行业地位——简柏特是全球最大的业务流程外包服务供应商之一，也让其在行业内成为佼佼者。
    事情并没有想像的那么简单。进入2007年以后,随着几任人力资源总监走马灯似的变换，使得简柏特（大连）的管理体系一度陷入“紊乱”。此时，谁能担当人力资源总监重任，并重新建立长期而有序的人力资源体系，便成了重中之重。
　　
临危受命
    2007年8月，在曹润寰上任之前，简柏特（大连）公司的人力资源总监在8个月内接连换了三任，曹润寰是第四任。人力资源总监频繁的更迭导致整个部门人心涣散，HR在思想上开始有了一些躁动，大家开始觉得人力资源部在公司不受重视。
    曹润寰在此时出任简柏特（大连）人力资源总监可以说出乎所有人意料，包括他本人。他原来负责的业务客户中有一家世界500强汽车公司，有一次这家汽车公司负责人力资源的全球高级副总裁到简柏特（大连）公司作访问，期间他向曹润寰透露说他原本负责公司的业务拓展和运营，后来才被调到了人事部门。
“我们老板听后觉得这位副总裁的经历和我很象，便竭力推荐我出任简柏特（大连）的人力资源总监职位。”曹润寰早在2000年就加盟了简柏特，7年多的时间里曾任项目开发总经理、简柏特印度公司运营副总裁、质量总监等职，此前在运营总监的位子上做了两年半，对公司业务相当谙熟。 
    “我承认人力资源本身是个专业性很强的职业，可也不能否认它的门槛并不高。但门槛不高并不代表什么人都能做好人力资源工作，我之所以担任此职，是因为之前我所担任的职位都和人力资源有关。”此前7年的业务运营经验给曹润寰带来很大帮助，特别是在揣摸简柏特（大连）的整体战略和前瞻性上，都长于其它人。
    上任第一天，曹润寰给手下几位经理都发了封邮件，上面简单列有5个问题：如果你坐在我的位置上，你会做什么？你希望我上任后做什么？你期望一年以后得到什么样的评价？如果你希望我说几句话给你听，那么你想听什么样的话？你如果能预计到这个团队带来的最好的结果，他应该是什么……
    “我要求他们手写将问卷反馈给我。”为什么要手写？曹润寰笑着说，首先，重视程度不一样。我认为手写能倾注更多感情。因为之前经历过几个月不断的调整，大家对新上任的总监已经不以为然了，手写会让他们觉得公司对人力资源部其实是很重视的；其次，根据字迹能判断出他们的思维方式和心理过程。
    实际上简柏特（大连）的整个HR团队实力很强，但团队协作精神没有建设起来，方向指引不够清晰，HR有劲使不上，不能形成合力。通过5个简单的问题，曹润寰开出了人力资源部的第一张“诊断书”，接下来便开始着手施行“手术”。
    以部门会议为例，一改以往严肃的人力资源例会，想说什么说什么，有人说错话了曹润寰还帮着圆场，有人攻击他还向大家道歉，气氛越来越好。
    刚开始的半年里，曹润寰只是听同事提出改进意见和措施，并不表态。
    “我原打算一年不说话的，因为即使说也插不上嘴，他们比我专业多了。好在我在公司已经很多年了，即使什么都不做，大家也要给个面子。我只需要理解公司所做出的战略，之后我想做什么，让下面人去做就可以了。这个团队很有能力，只要我掌握好方向，自然就会有结果。” 曹润寰说。
    另一方面，曹润寰也在偷偷地自学，凭借语言优势，学习了国外最先进的人力资源管理理念，今年他还去简柏特印度公司待了两星期。“印度公司人最多，通过了解印度公司自然也就了解了整个公司人力资源部门的状况，自然就知道我应该做什么了。”

用数字说话
    今年3月底，简柏特（大连）公司的所有HR都被召集到一家五星级酒店，开了两天封闭式会议，主题只有一个：下一步人力资源部重点做好哪些工作。
    两天会议后，列出了178项工作任务。会开完后大家都觉得和以往一样，不管领导说什么，会下都很难执行，开完也就完了，不会再有下文。没成想自那以后每星期发布一次工作任务，按照会议归纳总结出的内容逐项落实。每季度考核一次，完不成任务按制度惩罚。到现在完成了130项任务。
    “职业经理人的一大部分工作都是围绕做好人的工作，怎么激励、怎么考核、怎么设定目标……这一套都是HR的工作。所以无论总监还是经理，都是关注于企业存在的价值，从商业、客户的角度去做HR，而不单单是技术层面的，这样会做的更好。”在曹润寰看来，虽然此前简柏特（大连）的人力资源体系一度混乱，但因为有着不错的基础，所以理解并认同公司战略，从管理公司、服务客房的角度去做好人力资源工作就显得尤为重要。
    现在看来，简柏特（大连）人力资源部前一阶段工作主要是建立完善组织体系；HR大胆谏言，有什么说什么，不管对错；明确了方向，大家都知道自己该做什么，不该做什么。
    业务流程外包行业，人才需求很大且人员流动性强，以简柏特（大连）公司为例，公司每年要招聘1000多人，但相应地人员流动性也很高。和其他行业不同的是，业务流程外包需要员工有较强的技术背景，独特的思维判断能力，有能力把白领变成工厂工人，还要有良好的外语沟通能力，“其他行业只需要专才，而我们这里是所有行业的人才都需要。”
    面对人难招、才难留的现状，简柏特（大连）的HR们一改以往凭经验和感觉判断员工的离职倾向，而是靠数字去分析，不但要了解上个月员工辞职率多少，而且还要根据上半年的辞职率分析出下半年大概会有多少人辞职，为什么辞职，入职多久的员工容易辞职，相应地HR要做好哪些预防工作，要一个员工一个员工地进行分析……
    新进员工半年后离职率最高，大学毕业生两年半以后离职率最高，5年以上工作经验的员工前6个月离职率最好……对这些分析，现在几乎每个HR都能脱口而出。
    比如去年有540名员工离职，通过这些离职员工的年龄、入职时间和受教育情况，人力资源部就能分析出他们的离职原因。HR要做的也不是简单地提前告之部门经理你的下属何时会离职，而是明白员工的需求是什么，他有什么样的职业规划。一个简单的例子，一个员工在入职时，HR就应该了解这名员工加入简柏特的动机是什么，他想要什么，每一个阶段他的诉求是什么，什么时间该培训，什么时候该转岗，什么时候该提升都应该掌握，并且和部门经理做好互动。
    工科背景出身的曹润寰对数字非常敏感，善于分析，做事只看结果。通过一系列的努力，现在简柏特（大连）每年的员工离职率保持在20%左右，内部人才培养率达到86%，“我定义的HR人员并非简单地如何招人管人，而是把它作为一种商业模式去经营，它是可以为公司盈利的。”
　　
让HR受尊敬
    在简柏特（大连）看来，作为HR可以完成很多漂亮的工作，首先只有服务是员工能感知到的，比如员工入职、培训甚至包括工资能否按时发放，这些事情做好了，员工是可以感受得到的，他们会觉得HR部门真正做了很多事，为他们提供了很好的服务；其次是HR给公司带来什么价值，HR做什么不重要，即使天天忙，天天加班，这都和别人无关，更不能说明你就是优秀的HR，而是要看你真正做了什么。部门经理、员工、股东和客户都说你干得好，你确实很好；你自己说自己干得很好，很辛苦，没用。
    简柏特（大连）的很多HR都感受到了这一变化，以前人力资源部是做完一件事再去想另一件，现在都是事先设定好半年或全年的工作任务，像机器一样高速运转。这样做的一个好处就是，员工离职情况、项目完成情况、员工满意度调查，甚至包括每月开什么会，全部都列入日程，目标非常清楚。
    2007年11月，简柏特（大连）的部分员工被外派去日本，但因为签证没办下来，耽误了行程安排。业务部门经理找到曹润寰投诉；今年1月，在事先没有任何征兆的情况下业务部一位核心员工离职了……诸如此类的事件还有很多，各部门都把问题的责任推向了人力资源部工作不力。
    现在，只要打开电脑通过人力资源库就能知道下个月会有多少员工离职，这些潜在的离职员工在公司工作了多久，为什么要离职，他们的离职会不会导致大面积人员离职……
    每月底，公司各部门都会收到一封这样的分析报告，人力资源经理还会通过这个报告告之部门经理，所在部门员工的离职倾向、哪些员工通过谈话留住、具体怎么谈、说些什么、哪些员工即使谈话也留不住……
“这样的技术性加上科学理性的分析，人力资源部在公司想不受尊重都难。现在HR说话各部门都很重视，因为大家都知道是在帮他们解决问题，而且是非常愉快地听取HR的建议。“以前可不是这样，以前对HR是又爱又恨。”曹润寰笑道。
　　
打一套组合拳
    曹润寰上任后不久，简柏特（大连）及时补充和调整了公司人力资源队伍。在旁人不似明了的一番动作之后，人力资源部决定要打一套漂亮的“组合拳”。
    员工离职率要控制在20%，经理以上的15%；以前客户对公司的满意度与HR无关，现在客户是否满意和HR直接相关；以前员工工资占全公司成本比率是没人管的，现在由人力资源部门控制；建立完善的管理架构和人力资源库，实现80%的管理岗位由内部培养实现……
    一套“组合拳”下来，简柏特（大连）人力资源状况比以往任何时候都清晰，还创造了过去三年来最低的离职率，CEO找到曹润寰兴奋地说，这是他第一次看到公司的人力资源部拥有如此完善的体系。”
有一次下属也给曹润寰打电话说现在人力资源部工作心情好多了，“这绝不是拍马屁，代表了多数HR的心声，我觉得原因主要有几个方面：一，大家可以畅所欲言，氛围好了；二，效率提高了，做事有始有终；三，得到了尊重。但这种尊重不是靠权力争取的，而是实干出来的。”
    事实上，简柏特吸收了通用电气最优秀的管理内涵，通用电气的管理体系包括对人员考核，全都用在了这里，但要比通用电气本身贯彻的更好。包括它对流程的看法，怎么把白领工作变成一种流程，可测量的、可重复的、不依附于几个人关键人员的流程化作业、对于工作本身的分析……很少有企业能做到这一点。
同时，简柏特（大连）还有一支非常强的人力资源队伍，“我想实现、想做的事，只需要我阐明事情的重要性和结果就可以，但结果往往要比我预期的要好。”曹润寰说道。