培训的场地，开满了曼陀罗花。

白色曼陀罗——情花，如用酒吞服，会使人发笑，有麻醉作用。是天上开的花，白色而柔软，见此花者，恶自去除。

明朝末期作为药用植物引入中国，《本草纲止》（1593年）记载。为旱地、果园和苗圃杂草，或入侵林缘、路旁和草地。全株含生物碱，对人、家畜、鱼类和鸟类有强烈的毒性，其中果实和种子毒性较大。

用途：叶、花、种子入药具有镇痉，镇静，镇痛，麻醉的功能；种子油可制作肥皂和参合油漆用。

在这样一个场所，随处可见的花，盛放着灿烂，耀眼着光辉。

培训内容主要是责商管理。

其实挺佩服谭焱心的，贯穿人生的主题--责任，被拉出来单列成一门系统科学来进行，功底深厚。

主讲师与我的合影。

以下是培训过程。

小组讨论过程

小组讨论题目：一艘在大西洋航行的轮船，共有7个人，分别是船长、2个船员、一个旅客、一个医生、一个残疾人、一个囚徒。行进过程中，遭遇沉船事故，但船上只有一件救生衣，应当将这个救生衣交给谁呢？

    如果作为一个考题，它是不严格的，存在未知条件，如：除船长船员外，还有4人，但其中旅客只有1人，那么其余3人的与轮船的经营者是什么关系？医生和残疾人既然不是旅客，也可能属于轮船的工作人员；囚徒为什么在船上就更让人费解。

    但是，出题者的目的并非是作为一个严格的考题，仅仅是通过每个人不同的选择来衡量其价值取向。那么当天的讨论情形如何呢？

    第一、各种观点皆有，始终没有形成统一意见；四个小组完有一个队内有完全一致的意见。

    第二、倾向救旅客的意见相对较多，其次是船长、医生、囚徒，主张救船员和残疾人的意见很少。

    主张救旅客的理由是：一个旅客买票乘船，与轮船经营者就形成了事实上的契约关系，轮船公司对其救助，是履行契约的行为，是不可推卸的法律责任，公司别无选择。救生衣应该属于轮船经营者的财产，船长有权利支配它，而不受在场的其他人的制约。如果一个公司连合约都不愿履行，既不道德，又违法律，将严重打击企业信誉，不利于企业长远经营。公司也根本无法向旅客的亲属作出合理解释。

    主张救残疾人的理由很单纯，人道高于商道，人道主义至上。

    主张救医生的理由是：医生被救后，能救更多的人，能实现社会价值最大化。

    主张救船长的理由是：船长熟悉发生的一切，获救后能完整地汇报事故的原因；并能广泛告之进入大西洋的人如何避免同类事故，拯救更多的船支。

    主张救囚徒的理由是：一个囚徒获救后，会获得心灵的拯救，社会意义重大。

    主张救船员的理由是：船员懂技术，他有了救生衣，可能排除故障；获救后能够说明事故原因。并能广泛告之进入大西洋的人如何避免同类事故，拯救更多的船支。

    各种观点都招致了一些反驳意见，有几种辩论令人印象深刻。

救残疾人的质疑:对残疾人的界定比较复杂，一般情况下，提到残疾人，容易理解为生活不能自理、靠轮椅度生的人，而事实上有的残疾人完全可以生活自理，高度近视、部分肢体（如某个手指、脚趾）缺失等，这类残疾人如果没有其他疾病，其生活能力比某些有病的非残疾人更强；人道高于商道这句话本身没错，但用于衡量这个场合的行为是不适宜的，救旅客是公司在履行合约和法律责任，非做不可，对残疾人不救，并非存在主观歧视，而是缺乏救助能力，不应视为不遵崇人道主义；即使认为人道至上，人道高于法律，那么也应这样理解 —— 制定法律和修订法律时，要充分考虑人到精神、文化传统和宗教情怀，法律判决也可考虑这些因素，但它属于立法机关和司法机关的职能，作为公司，既不能制定法律，也无权解释法律，只能是执行法律，社会各界可以通过可能的方式和渠道促进法律的修订或者影响司法的判决，但不能要求企业违背法律规定而自作主张。

    对救医生的质疑:没有任何证据证明这个医生是个杰出的医生，可能仅是一个非常普通的行医者，所以他的社会价值无法与船长甚至船员相比。船在大西洋航行，它很可能是一条国际航线，培养一个国际航线的船长比培养一个普通的医生困难得多，所以从社会价值的角度，无法确定救医生可实现其最大化。与救旅客相比，同样不能证明救医生能实现社会价值最大化。放弃自己的客户不救，就是一种不执行合约、不守信用的行为，如果一个社会缺乏诚信，商业文明和法律的尊严从何谈起？如果破坏了这些基础，其社会价值的最大化又从何谈起？保持企业和社会信用，等于维护了一种长远利益，而为了一个医生就不顾及其余，事实上属于一种短视行为，与追求“社会价值最大化”的初衷背道而驰。

以上内容转至：http://blog.sina.com.cn/s/blog_5fb093db0100fi7t.html

齐眉杆也是一种游戏。

所有参加同学面对面站成两列共同将一根长竹竿从齐眉的位置降至膝盖处，且每人仅能以一只食指触杆，降杆过程中食指不得与竹竿分离，考验了团队的身体协调性与团队的相互信任程度。

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这个游戏难度极大，在下降过程中，必须保持水平，任何人的食指不得离开横杆。

从两个人开始，逐渐加人。这个游戏与人多力量大完全相悖，相信按严格要求来讲，是没有一个10人以上的团队能完成这份工作的。

继续讨论，为什么人越多意见越多，越不能完成目标明确的一项工作。

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另一个印像最深刻的，莫过于盲人与哑巴的游戏。

 “现在，大家来玩一个游戏，两个人一组，一人扮哑巴，一人扮盲人。扮哑巴的同学带上盲人行动，你们想去哪里就到哪里。哑巴感觉一下领人走路的感觉，盲人感受一下被带的感觉。时间到了再回来。”于是，同学们纷纷开始行动。

    上述游戏正是要让学员们感受管理者的角色定位、领导风格，以及沟通之于管理的重要性。

    哑巴（领导）与盲人（员工）

    游戏结束后，大家交流体会。扮演哑巴的同学说：“有口难言，感觉带人很累，还不如一个人走路快。”扮演盲人的同学则说：“感到很茫然，不知道要到哪里去，虽然有人带，但一切还得自己摸索。”

    段正文告诉大家，这个游戏的目的是让人们感受一下管理者在企业中的角色。管理者如果和员工沟通不畅，那么无异于哑巴，下属则相当于盲人。要改变这种状况，就需要事先沟通，建立共同语言，比如说，拍左肩代表左进，拍右肩代表右走。第二，要设立共同目标，这个目标不能太复杂，也不能太简单。第三，要建立信任关系。

    “现在，请大家互换角色，看看能否达到设定的目标。”于是有的盲人同学把手搭在哑巴同学的肩上，完成了游戏。段正文点评说：“这一种‘跟我来’的管理方式，这样下属会觉得很有安全感，但他只能是跟在领导后面，无法超越。”

    在另一组，盲人同学走在前面，哑巴在后面拍他的肩膀，表示左行、右行。“这是你就看着办’的管理方式，下属发挥空间很大，但刚开始会有恐惧感。”段正文说。

    听到（hear）与倾听（listen）

    由此可见，在管理过程中，每个人有自己的管理风格。段正文告诉大家，布莱顿-摩根理论的创始人在对美国百余家大企业的高管调查后发现，85%的管理者都认为自己既关注人（员工），也关注事（绩效）。但是80%的下属却不这样认为。

    为什么下属和管理者的认识有这么大的差距？段正文进一步解释道，这主要是因为领导的态度倾向与行为模式不相称。如同冰山一样，冰山在水面上只露出它的十分之一，领导者具有态度、行为等多种要素，但员工看到的只是行为，所以，在沟通中领导者的行为表现非常重要。”

    比如，作为领导者，必须要学会听下属说话。在英文中，hear和listen两个词都是听”，但意思不同：前面是“听到”，后面是“倾听”。与员工交流的时候，有的领导认为自己在听，但可能一边听，一边忙着其他事情。这让员工觉得他心不在焉。

    “你也许真地在听，而且也听到了对方的话，但你的行为模式并不是在听的样子。这时，你需要放下手上的工作，并将身体转向说话的人，点头，微笑，并发出嗯’的声音。”

    说到此，段正文特意强调，“不要小看嗯’这个字。它表示你在用心倾听。其实许多时候，你表现出倾听的动作模式，问题也就解决了一半。”

以上分享来自http://blog.niwota.com/a/105351.htm

培训结束之后，好的，坏的各种意见都有，甚至谭老师在问有没有人不愿意学习的时候，就有同事直接离场。

好坏不论，各人心中自有一杆秤。

陪着销售团队去用餐，唱歌，最后还抓着同事，大发了一把劳骚，把对方当成心理医生，对自己进行彻底的治疗。