《商业模式是什么》一文读后感

刘志山

忽然之间，现在人人都把“商业模式”这个词挂在嘴边。只要你想创业，马上就有人问：“你的商业模式是什么？”也就是说，你用什么方式赚钱呢？想想也理解，现在的人们只关注钱，只关注与自己有关的东西。你的产品再好，不能挣到钱，也得不到大家的认可。
最近偶读《21世纪商业评论》（5月刊）执行主编吴伯凡先生的文章 – “商业模式是什么？”（下简称“吴文”），觉得写得很不错。
为什么“商业模式”这么受关注了呢？吴文说，“全球化、信息技术的发展和产品生命周期缩短，使得竞争格局发生了巨大的改变。许多天经地义的做生意的方式明显失效，按新的方式做生意的企业迅速地崛起。企业面临着双重风险：企业的行业内地位风险和行业本身的风险。”从中国社会来看，竞争变化非常剧烈。我个人的亲身体会是，上世纪九十年代初，100个人中，99个人都在睡觉，只有一个人在经商。而现在，似乎所有人睡觉都睁着一只眼，全中国都快成为一个大公司了（学校、医院、甚至有些地方政府，好像都在经商）。不管你做什么产品，都会发现有一批人也在做。浙江的一个朋友讲，“在我们那里，只要有一个产品赚钱，不出一个星期，就有三家企业模仿。”真烦人。
做别人不能模仿的产品？谈何容易！电视新闻报道的假鸡蛋的制作过程，真令人感到佩服。现在的人们太聪明了，什么技术都可以模仿。想来想去，只好在商业模式上做文章，这就是为什么大家这么关注商业模式的原因。我在“把握时代的脉搏”一文中指出，美国社会成功的两个关键因素是技术和商业，也是中国传统文化中最为缺少的。因此，在当今中国商业社会中，要想做到与众不同，就要从技术创新和商业模式创新入手。当技术创新很难时，只能考虑商业模式创新了。问题是，当大家都一窝蜂地关注商业模式时，其本身又变成了俗不可耐的东西。
吴文：“在由行业地位风险和行业风险组成的坐标系中，不同的企业可以划入四种类型。第一，行业地位和行业本身的风险都高，如电信企业；第二，行业地位风险低但行业风险高，如造纸业；第三，行业地位相对稳定、行业风险也很低，如制药业和农业；第四，行业地位变幻莫测但行业风险低，如IT企业。除第三种企业外，其他三类企业都面临巨大风险，都必须经常考虑改变自己做生意的方式，否则生意就可能做不下去。。。由此可以理解为什么如何实现商业模式创新会成为普遍的焦虑。”
吴文介绍了曾任苹果公司“软件布道师”的格威·卡瓦萨奇（Guy Kawasaki）所提出的商业模式识别坐标。“这个坐标以对客户的价值为横轴，以你提供独一无二的产品或服务的能力为纵轴，由此出现了四个象限：
第一象限：不但你的东西对你的客户非常有用，而且只有你知道该怎么做；
第二象限：没有人觉得你的东西有用，但只有你在这么做。处于这个象限的企业，可以称为冤大头企业；
第三象限：不但没有人觉得你的东西有特别的用处，还有一大帮人在跟你做一样的东西。这样的企业称为凑趣型企业；
第四象限：你其实没什么独到的能力，但你做的东西有一定的用处。这样的企业只能是惨淡经营的平庸型企业。
只有处于第一象限的企业才可能成为拥有自己商业模式的企业，这类企业很少，大量声称自己有商业模式的企业都可以归入后三个象限。”
吴文还介绍了哈佛大学教授约翰逊（Mark Johnson）、克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司CEO孔翰宁（Henning Kagermann）共同撰写的《商业模式创新白皮书》一文中的三个要素。任何一个商业模式都是一个由客户价值主张、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式：
“客户价值主张指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务；资源和生产过程指支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式；盈利方式指企业用以为股东实现经济价值的过程。”
 “长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为，成功的商业模式具有三个特征：
第一，能提供独特价值。。。要么可以向客户提供额外的价值，要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。
第二，难以模仿的。比如直销模式，人人都知道其如何运作，也都知道戴尔公司是直销的标杆，但很难复制其模式，原因在于直销的背后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。
第三， 脚踏实地的。”
 
上述三个问题也是当今中国商业社会遇到的问题。你凭什么能让别人买你的东西呢？别人就不能提供吗？你是不是能年复一年、日复一日、踏踏实实地去实现呢？吴文介绍了几个案例：

 “1.以产品袖珍化为核心能力的索尼生产出了随声听，但在MP3技术出现之后，苹果公司生产的iPod让其相形见绌。。。许多公司也能生产功能和样式差不多、价格又很低的产品。你有什么理由让人偏偏买你而不是别人的产品？你必须向顾客提供同类产品难以模仿的价值，增加顾客的切换成本，让顾客对你的产品形成成瘾性依赖。。。众多在产品上具有创新能力的小公司发誓要革iPod的命，但它们很快就发现iPod早已不是一种产品，而是一种商业模式，其背后是苹果公司建立的网上音像商店iTunes。购买一个iPod，等于买下一家其大无比的音像商店。iPod有点类似于洛克菲勒公司在卖煤油时免费送出的油灯。。。一种购买行为的背后，隐藏着另一种购买需求，甚至背后的背后还有一种或多种需求。平庸的企业往往只能看到显而易见的需求，而卓越的企业具有对客户需求的还原能力，可以称之为需求考古学，即找到埋藏着文物的地方，并将它发掘出来，并通过一件文物还原一个时代。

2．瑞典利乐公司也是这样一家懂得需求考古学的公司。表面上看，它是一家充当配角的企业—为食品饮料企业提供生产和包装设备，因为最终消费者要的是食品，而不是食品包装。然而，通过独特的商业模式，利乐哉液态食品产业链中的角色，相当于英特尔、微软在PC产业的角色，只不过其链主的角色更加隐蔽。其独特的商业模式始于它对于客户需求敏感的扑捉，提出了独特的客户价值主张。当它决定在中国大举扩张时，乳业还是一个新兴市场。新兴市场上的乳品企业基本上都是初创企业，而初创企业都有不同于成熟企业的独特需求：对包材的需求背后，是对于资金、技术和工艺的强烈渴求。它们需要贷款，但没有银行愿意给它们贷款。于是，利乐不动声色地成为了一家银行，以一种独特的方式向企业放贷，并获取丰厚的回报。乳品企业向它购买生产设备时，只需缴付20%的货款，其余的80%旧事利乐变相借给客户的贷款。客户付出的利息，是若干年只向利乐购买包材的承诺。除资金外，乳品企业更渴望生产技术、工艺以及市场营销指导，利乐这时充当的角色，其实是一家提供从生产到营销系统解决方案和实施的行业咨询公司和培训公司。通过这种方式，利乐把自己的商业基因植入到自己的客户，形成一种隐秘而牢固的锁定效应。当像伊利和蒙牛这样的客户在它的培植下快速成长起来的时候，它就为自己的产品培植了一个超速成长且同行企业难以进入的市场。

3．美国基本健康（Cardinal Health）公司之所以身处低成长行业（医药和医疗行业批发），却以令人惊叹的速度成长，原因在于它建立了与同行企业（靠赚取批零差价获利）大异其趣的商业模式。别的企业只是给医院送货，而这家企业发掘出医院在产品之外更隐蔽但更迫切的需求，从给医院送货转向成为医院的医院。这种被充分还原的需求，就是客户价值主张，没有它，任何商业模式都无法成立。

4．美国电影院的主要盈利来源（而非收入来源）是在影院出售的食品（冰激凌、爆米花等）。人们到电影院来的真正目的不是看电影，而是在闲暇时间最大限度地放松身心。电影观众的这种需求并不是一下子就能发现的，而是从观众看电影时携带零食，甚至先在影院附近的餐厅吃完饭再来看电影等现象中逐渐被识别的。发现这样的需求后，经营影院的人要问的是：我能不能以可控的成本提供这样的产品和服务？答案很乐观：接触客户的成本几乎为零，且产品和服务的渠道具有排他性。客户不可能中途出去吃饭或购买零食，观众爱在这个时候吃冰激凌和爆米花。。。这类产品意味着电影院拥有了一个别的产品不可能进入的销售渠道，而这种排他性意味着这些产品可以以相当高的价格出售。”

以上四个案例非常清楚地说明了商业模式的创新问题。其中利乐公司的案例我亲身经历过。10年前，当我在上市公司任职时，负责财务工作。那时我们生产的芒果汁饮料用的就是利乐包。只不过付了那么多的款，享受了对方提供的优惠条件，也没弄明白对方为什么这么做，甚至都没多想。看过吴文后，才恍然大悟。这就是和别人的差距：十年后才明白别人当时要干什么。

吴文中提出了几个非常至关重要的概念：成瘾性依赖、还原能力、需求考古学、链主、系统解决方案、锁定效应、排他性。我尤其喜欢“需求考古学”这个极具创新的词汇。

商业模式的创新，核心问题是需求的分析。太多的人对需求的分析都太直接，停在表面化：饿了提供饭，渴了提供水，从不对客户需求进行产业链、生态圈和利益相关人（stakeholders）的分析。关于这一点，美国营销学之父菲利普科特勒讲的最为经典：满足需求、引导需求、创造需求。什么意思呢？现以十几年前流传的一个讽刺医生不负责的小笑话为例说明之：

医生：怎么了？病人：感冒了。问：什么症状？答：发烧、咳嗽。问：想吃什么药？答：退烧药和咳嗽糖浆。医生于是写了下来，说：好了，这是处方，去交钱、拿药。
这是典型的满足需求的例子。大多数企业都是这种商业模式，实质上只是一个供应商。如果引导需求呢？医生就该说，退烧药和咳嗽糖浆不解决问题，因为你的病因是。。。所以，你该吃消炎药。科特勒说，营销的最高境界是创造需求。这时，医生说的话有可能是：表面上看是感冒症状，其实是由于心血管、肠胃、肝、肺、脑。。。等引起的，所以你要拍若干张片子，还要住院治疗。。。医生是在进行病因还原，他提供的是一整套解决方案，最后有可能连脱发都一起治疗了。当然，就目前中国某些医院中个别医生的表现看，他们才是真正的营销高手：一个普通的感冒，没有几百元你就别想走。不过，这种营销带有垄断性。

需求分析到位，营销模式、盈利模式等商业模式自然就出来了。因此，需求分析是最要功夫的。我们总是能听到这样的论调：现在挣钱太难了。殊不知，九十年代容易挣钱时，照样有人没挣到钱，今天也照样有人挣到钱。有了与众不同的思路，什么时候都能挣到钱；反之，总也不能挣到钱。竞争是智商的较量，用吴伯凡先生的词汇讲，就是看你有多大的本事进行“需求考古学”的研究，能否“通过一件文物还原一个时代”，即把消费者的心理彻底弄清楚，并以预测出其未来的消费心理走向。也许在这个过程中，你会有意外的发现呢。

那么，是不是对需求分析彻底了，所有人都会成为营销高手，从而导致所有人都不能营销了呢？回答这个问题很简单：会计师、律师和医生这三个在西方职业化（professional）了的群体，收入颇高，受人尊敬，但为什么仍是少数人才可以从事的呢？因为它们是艺术，不是科学。一加一等于二，这是科学。但是怎么等于二，这是艺术。会计学的基本原理很简单，有借必有贷，借贷必相等。但是怎么借贷，借贷什么科目，借贷多少。。。等等，就看出会计师之间的差距了。我在国外学习法律课时，老师让我们讨论某个刑事案件，到最后不说犯罪嫌疑人是否有罪。问之，答：If you say he is guilty, I am happy. If you say not guilty, I am happy too, so long as you can apply appropriate legal principles（如果你说他有罪，我认同；如果说他无罪，我也认同，只要你能使用合适的法律原则证明之）。看来，法律的空间是很大的。老师说，That’s why we need lawyers（这就是为什么我们需要律师）。需求分析也是这样，不是懂了基本原理，人人都成为了营销高手了。智商的较量也就在这里。

伯凡是我以前的朋友，只不过有十多年没有联系了。看到他写的文章仍是那么犀利、那么一针见血，真感自己差得太远了。
2007-6-26

因为要筹办“最佳商业模式”的评选，这些天在网上搜集有关“商业模式”的材料。

本人自2003年开始关注商业模式问题，在07年5月写了《商业模式是什么》一文。这篇文章是我对几年来思考的总结。

我尤其看了看网友们在博客里怎么看“商业模式”，对我的这篇文章的反馈是什么。出乎意料地看到了失去联系十多年的朋友刘志山（志山，你好！我以为你一直在国外呢）对这篇文章的“读后感”，对这篇文章有详细的分析，让它更容易懂了。所以把它粘贴在这里，经飨读者。我也希望志山能看到我的博客，与我联系。