（21世纪网今天在我的专栏里发表了我几年前写的一篇文章《教授的书桌》，但把这篇文章最重要的一段引文弄丢了，以致于读者很可能会觉得这个标题莫名其妙。这篇文章的全文以前没有在网上出现过。我在网上搜了一下，在天涯社区里有一个网友三年多前就这篇文章写了一篇评论。我把它粘贴在这里：

 作者：花间雨落风吹过  提交日期：2005-12-23 20:56:00 访问：67

2005年12月22日
　　冬至。气温骤然回升至零上4摄氏度，比起昨天的寒风刺骨，不似一个季节。GG说，老天爷都睡颠倒了。
　　夜，读杂书，随便翻看LG的《21世纪商业评论》。读到“教授的书桌”理论，颇有灌顶之感。文中引用了哈肯在《协同学》中的一个例子：
　　一位教授的书桌，常常看起来杂乱无章。但当清洁女工把它整理一番之后，第二天教授却非常生气，因为——正如教授所说的那样——他本来可以轻而易举地找到所需要的资料，现在却找不到了。问题出在哪里？在与此无关的人看来，书桌没有好好整理，但教授却清楚地知道有关的书或稿件放在哪里。如果清洁女工把东西整理一番，不啻创建了另一种状态。。。。。。。换言之，教授桌上的东西被“有序”地整理过后，导致了无序。
　　所以，简单和粗陋的有序其实是一种无序。在作者看来，真正的有序是一种动态的生命体式的有序，其每一个变量同时也包含着众多的变量。这就是说，眼前的有序里正酝酿着无序，混沌与有序一刻不停地在试图侵入对方的领地。系统的过度有序会导致新的混沌，系统相互制衡、条分缕析到一定程度，如果没有混沌来搅局，动态平衡就会被陷入到死而不僵的静态平衡中。所以，作者希望的理想状态是“远离有序的有序，远离混沌的混沌”，前者是静态的、死的，后者是动态的，活的。一个有活力、可持续发展的系统就存在于“混沌和有序的边缘”。
　　在这样的视角下，管理的实质是什么？是对“例外”和不稳定因素的驯服和对有序性的追求。任何需要管理的事物都必然打破有序、触犯规戒、抵触协调的可能性，否则无需“管”也无需“理”。但管理面临着一个悖论：对有序的追求可能最终毁灭有序。就是所谓的管“死”了，因为系统丧失了原始的生命力。无序和混沌，曾经是水源，是生命的种子。
　　管理与其说是一种方法，不如说是一种世界观，管理者的成熟就是世界观的成熟。没有正确的、终极的答案，只是寻找相对有效的方案。因为在管理的世界里，只有永恒的问题。
　　其实这也是符合辨证法的。人不可能两次踏进同一条河流。用一成不变的制度、规范去管理、约束总在变化的人和事，无异于刻舟求剑。

21世纪网发表的文章漏掉的恰恰是哈肯举的这个例子。明天会告诉他们编辑把这一段加上去。这里我先把这篇文章的全文贴在这里，供大家批判。）

教授的书桌

    我们都听说过一些“完美决策”的佳话，比如赤壁之战前诸葛亮与周瑜同时在手心写出“火”字，不谋而合地想到用火攻打败曹军的故事。但在实际的决策中，这种戏剧化的“一拍即合”其实少之又少。领导者在面临重大决策时，“求之不得，辗转反侧”、“一名之立，旬月踯躅”几乎是常态。“头脑风暴”式的群策群力有时能奏效，但其效果并不稳定。很多时候，头脑风暴唤起的是高昂而无用的热情，议题越是重大，往往越容易陷入“议而不决，决而不定”的状态。久而久之，决策过程就会变成一种习惯性的自我挫败，在关键时刻到来的时候以不做决策为决策。“等一等说不定情况会有好转”的观念慢慢在领导者头脑中像病毒一样慢慢扩散和发作，直到企业最终丧失思想力和行动力。

    决策，就是在必定有限的时间内依据必定有限的信息来做出明确的判断和方案。这意味着决策者不得不在深思熟虑与当机立断，博采众议与自成一统之间走钢丝。做决策时不以为意的苟且和臆断，都会在实际执行的过程中放大和突显。如果你不想以掷骰子或抓阄的方式来做决策，那么你不可能找到简洁明快的方式。

一个企业的决策方式无论是诸葛亮式的还是“三个臭皮匠”式的，都要经历“从混沌到有序”的过程。这很容易让习惯于从古书里寻觅“中国式管理”智慧的企业家们想起国学大师王国维所说的“学问三境界”：从“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望断天涯路”到“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”，再到“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”。

    这种表述生动得让我们确信无疑，对其似是而非处少有留心。众多案例表明，决策的确是一个从混沌到有序的过程，但这个过程并非线性和单向的，它是一个在混沌和有序之间的“回环”，即使是在相当有限的时间里，也要经历一个从混沌中生成有序，再到有序又被混沌突破，继而让有序变得具有丰富性和弹性的阶段。

    比不假思索做出的决策更具潜在危险的，是那种貌似经历了从“混沌”到“豁然开朗”的决策。成熟的领导者特点之一，就是在众说纷纭、莫衷一是的时候给出某种方向感，在出现众口一词的时候直觉到公认的“妙棋”里可能包藏着未被觉察的大败笔，因而不动声色地“搅局”，让大家逐渐看到一步看似很妙的棋里的祸根，或者最终否决这步棋，或者逐渐修正这步棋，让这步棋包含更多的“步数”，更多的弹性的阶段。

“听君一言，如拨云雾而见青天！”《三国演义》里刘备常说的这句话，能让我们感受到这个从善如流的“无能型领导”的风格。但一个真正有“杀伤力”的决策，一定不是从一次性的“拨云雾而见青天”中得来的。“从善如流”只是一种态度，在理智上，一个真正的领导者是与任何简洁明快的答案谨慎地保持距离的。在心理品质上，他是一个以建设性为导向的 “含蓄的说不者”，当众人都在雾中行走的时候，他以其丰富的行业经验和思想穿透力拨除云雾，而当大家因见青天而忘乎所以的时候，他会有意地释放云雾，在混沌与有序的交战中大大提升决策的质量。

    德鲁克曾以斯隆做决策的案例生动地表明，管理者的决策不是从“众口一词”中得来的。

    通用汽车公司总裁斯隆在该公司一次高层会议中说过这样一段话：“诸位先生，在我看来，我们对这项决策已经有了一致的看法了。”出席会议的委员们都点头表示同意。但是他接着说：“现在，我宣布会议结束，这一问题延到下次开会时我们再行讨论，我希望下次开会时能听到相反的意见，只有这样，我们才能得到对这项决策的真正了解。”

    在兴头上得出的看法经过一番冷处理后，其夺目的亮点会悄然黯淡，而先前被亮点掩盖的暗陋随之凸现，原来左右逢源的见解不再顺理成章，井然有序的思路似乎又重陷混沌。但这已不是最初的那种混沌，在“创造性破坏”中，这种混沌会再度呈现为有序，只不过这种有序变得复杂、丰富和周密。

    不过，这样的有序与先前的有序的根本差别还不在于其丰富性和周密性。根本的差别是：前者是一种静态、既成和机械性的有序，而后者是一种动态、生命体式的有序，其每一个变量同时也包含着众多的变量。这就是说，眼前的有序里正酝酿着无序，混沌与有序一刻不停地在试图侵入对方的领地。正如“混沌学”和“复杂论”所揭示的，系统的过度有序会导致新的混沌，系统相互制衡、条分缕析到一定程度，如果没有混沌来搅局，动态平衡就会被陷入到死而不僵的静态平衡之中，这是另一种形式的混沌。

    一个决策要有效并且让这种有效具有可持续性，它就应该既尽可能远离混沌，又尽可能远离有序。这种远离有序的有序和远离混沌的混沌称为“混沌与有序的边缘”，系统运行的活力就存在于这里。在一架停止运行的机器和一具动物尸体中是不存在这种“混沌与有序的边缘”的。

    只有在这样的视角下，我们才能理解管理的本质。管理是对“例外”和不稳定因素的驯服和对有序性的追求，任何需要管理的事物都必然包含打破有序、触犯规训、抵触协调的可能性——否则就无需“管”也无需“理”。但管理面临着一个悖论：对有序的追求可能会最终毁灭有序。不包含混沌和无序的“井然有序”其实是另一种混沌。哈肯教授在其《协同学》中曾用一个例子说明了这一点：

    一位教授的书桌，常常看起来杂乱无章。但当清洁女工把它整理一番之后，第二天教授却非常生  气，因为——正如教授所说的那样——他本来可以轻而易举地找到所需的资料，现在却找不到了。问题出在哪里？在与此无关的人看来，书桌似乎没有好好整理，但教授却清楚地知道有关的书或稿件放在哪里。这里只有一种一定的状态，所以教授能找到他的资料。如果清洁女工把东西整理一番，不啻创建了另一种状态……换言之，教授桌上的东西被重新堆放，导致了无序。

简单和粗陋的有序其实是一种无序，与“远离平衡态的平衡”实隔天渊。真正的管理者不是寻求简单有序的清洁工，管理的目标不是有序，而是远离有序的有序，远离混沌的混沌。天真的管理者终日在寻找种种答案——一个无视商业情景复杂性的强加的有序，如同初涉人世的孩子在看电影的时候总是问谁是好人还是坏人——他无法忍受一个好坏不分的“无序”的世界，他要通过明确的答案让自己的思维从“混沌到有序”。

    管理与其说是一种方法，不如说是一种世界观，管理者的成熟就是世界观的成熟。他不再寻找正确的答案，只是寻找相对有效的方案，因为在管理世界里没有终极的答案，只有永恒的问题，所以他谋求有序，也“谋求”混沌，创造混沌。一个决策要想有效，它就首先不是答案。或者说，它是一种不是答案的答案，因为它处在混沌和有序的边缘状态，就像教授的书桌。