“对于一个从外面来到IBM的人来说，IBM就像是一个温室，一个与外界隔离了很长时间的封闭的热带生态系统。所以，这里孵化出了许多相当奇异的、世界上其他地方找不到的物种。”这是郭士纳临危受命（1993年4月），刚刚进入IBM时产生的印象。在他看来，此时的IBM不像是一家公司，倒像是一个上上下下弥漫着官僚气息的政府机构。客户购买IBM的东西，就像是来求IBM“办事”，IBM是以“例行公事”的态度来与客户做生意。员工们也在忙碌，但显然不是为客户忙碌。“各个部门之间互相倾轧、互相隐瞒以及互相争夺地盘”。而IBM管理层不是去帮助各个部门间实现协调，而是“操纵着各个部门间的纷争和保护各自的势力范围”，管理团队做的主要是“主持工作而不是实际地采取行动”。郭士纳马上意识到，这正是IBM在经营上深陷困境的原因。而要想摆脱这种困境，首先是打破这个孵化出奇异物种的生态系统。

    当外部的竞争消失时，内部的“竞争”就悄然开始了。公司当初赖以成功的引擎——创新和企业家精神——在愈演愈烈的内部争斗中消耗殆尽，本来是为应对外部环境的变化而建立起来的组织系统逐渐变成了各个子系统间相互争斗和倾轧的平台，一种非生产性的、慢性的自我毁灭文化在暗中滋生和扩散。

     IBM的这种状况并非特例。事实上，对许多“过度成功”的公司来说，这可能是一种宿命。菲利浦·K·霍华德在为王嘉廉的《新科技观》（有意思的是，在这本书出版几年后，王嘉廉的CA公司也陷入这种状况之中）所作的序言中这样说道：“官僚主义作风的核心缺陷在于有效地使个人不承担责任。在官僚主义的熏陶下，个人被调教并习惯于只知道依赖会议，而不是做进一步的调查研究，只知依赖排山倒海般的备忘录或外部顾问，却不以深谋远虑的方式做出决策。官僚主义者很快就失去了自我思考的能力，因为责任就是危险的同义语。就如同陷入迷宫中的老鼠一样，它们只会走直路，只会沿着官僚主义结构的墙壁而行，一直在寻求群体同感的安全之所。其结果是众所周知的，他们像对待瘟疫一样地回避危机，惰性和平庸已不可避免。”不思进取的上司与跟着上司不思进取的下属之间达成一种心照不宣的协议——“我不动你的奶酪，你也别动我的奶酪”。领导和员工只需对制度和流程负责，而用不着对结果的有效性负责。组织系统就这样变成了一个迷宫——由多个死胡同组成的系统化的死胡同，一个让人不觉得是死胡同的死胡同。人们在这个系统化的死胡同中无所事事地奔忙，公司内部呈现出一派虚假的稳定和繁忙，在这个“不知有汉，无论魏晋”的“桃花源”中其乐融融又苦不堪言。

     客户和竞争对手（无论他们在你面前是如何顺从和弱小）一旦被暂时的成功所屏蔽，公司就会成为一个孵化奇异物种的生态系统，一个只有一群老鼠窜来窜去的迷宫。要结束这种状况，公司各个层面的领导者和管理者从“只是主持工作”的维持会长变成能够“采取行动”的领导者。而采取行动的第一步，就是意识到从前的奔忙其实只是“奔忙的舞蹈”而不是奔忙本身，然后将种种虚假的、仅仅是表示自己在行动的行动转变成真实的行动，把以“寻宝”为名义的在市场水面上（这是一个没有墙壁的迷宫）的穿梭游弋，变成沉潜到市场深处去寻真正的“宝”——客户的需求以及这种需求的解决之道。

       郭士纳当年正是凭着这种“沉潜”的工夫让IBM起死回生的。与他的前任、回天乏术的阿克斯相比，他是一个地道的“外行”，而他与阿克斯相比最大的优势恰恰在于他的“沉潜”—方面是指他不尚虚文，严谨务实的沉潜的性格，另一方面是指早在进入IBM之前，他已经在IBM的大客户运通公司（负责运通卡部门，运通卡的业务是电子商务出现之前的电子商务）“沉潜”了11年。在上任初的第一次客户见面会上他这样说道：“我跟IBM公司别的总裁有一个不一样的地方，就是我曾经是IBM的客户，因此我完全了解客户及其需求，正因为我不懂技术，所以可以花更多时间，去从客户这边来考虑客户的事情。”他提出的终结IBM厄运的战略—从提供计算机产品转向提供电子商务和服务—不是他坐在办公室里规划出来的，而是从他“沉潜”在客户那里（竞争对手必然也在那里）感悟出来的。