这是波士顿咨询集团的副总裁珍妮·达克在她的《变革的怪兽》一书中讲的一个故事。一天晚上临睡前，达克和女儿打开了一盒朋友寄来的巧克力，每人吃了一块。尽管对其美味惊叹不已，她还是舍不得多吃。第二天早晨，她想与女儿再次分享那盒美味的巧克力，而当她打开盒子时，发现里面空空如也。她问女儿是否在夜里把剩下的巧克力都偷吃了，女儿很认真地摇了摇头。她看着女儿的眼睛说：“这间屋子里只有我和你，我没有吃，那你认为是谁吃了呢？”女儿惭愧地低下了头，然后小声说了一句话：“我好想有个弟弟！”

    这句话让这位从事企业变革研究和咨询的人沉思良久。她清楚地看到了一种司空见惯因而不易被觉察的“人性的弱点”：当问题出现时，人都会不由自主地把问题的原因归结于他人。达克发现，这种看似“小节”的“人性的弱点”，会在企业内部裂变为一种巨大的破坏力，阻挠甚至扼杀一个公司的成长和变革。很多研究公司变革失败原因的人都以为变革的失败是由于变革的方向出了问题或者变革中执行力度不到位，而没有意识到，绝大多数变革败局常常是因为没有从一开始就有效地遏制公司成员希望有“有一个弟弟”的冲动。

    在公司变革和成长过程中，问题和麻烦总会不断出现，而它们往往是各种元素“化合”而成的，很难找到准确对应的“责任人”，就像我们很难把水的成因归结为氢还是氧。但问题一旦被追究，每个人都会希望自己“有个弟弟”。“幸运”的是，在一个公司里找到“弟弟”是再容易不过的事。问题在于，“弟弟”决不会对他人的指控听之任之，他会奋起反击，将更严厉的指控回敬给对方。这是一个被不断追加的杠杆效应：每一个指责都成为下一个指责的支点，指责的力度和波及面被不断放大，在指责中寻求公正和快感的努力最终演变成一种具有毁灭性的“野蛮的公正”——“一切人对一切人的战争”。蛰伏在人身上的“弱点”就这样被激活，演变成组织的基本气候，一切变革和创新就等于挑起愈演愈烈的战争。在战争与和平之间，人们总是理智地选择和平，哪怕这是一种以牺牲成长和发展为代价的和平，因为即使是“好战分子”（组织里热衷于推动变革和创新的人），也不会发动一场注定打不赢的战争。

    希望变革和创新的公司如何避免在无谓的和平中慢性死亡，同时也避免变革和创新因无谓的战争而半途而废？直接的答案是不让那些习惯于归罪他人的人进入到组织里来。这当然是对的，但“对”的程度有限。这首先是因为，任何人都不可能具备一双真正的“火眼金睛”，将“小人”（将人性所有的弱点集于一身的人）一一识别出来。更重要的是，“小人”都是某种生态和气候下滋生出来的，如果没有特定的生态和气候，“小人”也会“英雄无用武之地”。反过来，在特定的生态和气候下，“君子”（通过教育和修炼将人性共有的弱点最小化的人）也会纷纷蜕变为“小人”。

    每个人都是随身携带了种种人性的弱点走进一个组织的。正如彼得·德鲁克所说的，管理者的责任不是把有缺点的人改造为“完人”，而是用人所长，避其所短，至于改造人的事，就让上帝去做好了。个人携带进公司的病毒并不一定会在公司的机体上发作，如果公司有一套健全的免疫系统的话。人体每天接触大量的病毒，但人体之所以能够免受其害，是因为人体有一套免疫系统，每时每刻都在与试图侵害人体的病菌和病毒进行着搏斗。这个免疫系统健全的时候，我们意识不到其重要性，而一旦这个系统缺失，人的生命就危在旦夕（我们知道，“艾滋病”的全名是“获得性免疫缺陷综合症”）。

     如何建立一套避免相互归罪病毒的“免疫系统”？这是一个简单描述的系统工程。但有一点是关键的：在实施绩效评估（尤其是在使用“360度反馈”管理工具时），一定要把“好想有个弟弟”的冲动以制度的方式抑制在萌芽状态。