美国宇航局（NASA）曾经遇到过一个“大难题”：如何制造出一种供宇航员在失重的情况下使用的自来水笔？“在失重的情况下”是宇航技术人员考虑一切问题的前提，所以当他们要为宇航员提供书写工具时自然要问这样的问题。这个问题着实难倒了NASA的专家，于是他们在全国征集发明方案。收到的方案五花八门，但经检验无一可行。就在专家们感到绝望时，他们收到一个小学生用铅笔写的信，信上只有两句话：“为什么一定要用自来水笔呢？为什么不试试用铅笔？”这两句话让专家们如梦初醒又羞愧不已。

    当我们的头脑被战略规划、流程再造、客户关系管理之类的“大问题”所占据，并把大量的企业资源投入其中的时候，我们往往也会陷入“复杂性的灾难”中不能自拔。用吉姆·柯林斯的话说，我们太专注于“做什么事”（What）或“到哪里去”（Where）的时候，往往忘了问由“谁”（Who）来做事和与谁一起“到哪里去”，而在没解决好“谁”的问题前，“做什么事”和“到哪里去”最终都成为空谈。因为在这种情况下，企业常常不断把大量时间和精力花在“教青蛙去飞”、“教火鸡爬树”之类的劳而无功的事情上，而把基本面置之脑后。这个基本面就是：“与其劳心费神地教火鸡去爬树，不如雇一只猴子。”

    在实际的经营和管理中，解决由“谁”来做事还不只是在“猴子”与“火鸡”之间选择。很少人会承认自己是一只“火鸡”，即使这个人真的是并且内心承认自己是一只力有未逮的“火鸡”。通常的情况是，他会用各种说辞来表明自己其实是一只“猴子”，用可以找到的一切理由把自己的过错推得干干净净，甚至以攻为守，把自己的无能、低绩效归咎于环境和他人，把他人的成绩归功于自己，搬弄是非与自我标榜成为其“政治化生存”的常态惯技。这恐怕就是阿里巴巴的马云所说的“疯狗”型员工。

   马云把员工分为四种类型：猎狗——能力强且忠诚度高；家狗——能力不强但忠诚度高；野狗——能力弱且忠诚度低；疯狗——无所谓能力和忠诚度，只有极强的破坏性。把员工比作狗多少让人觉得不舒服，但这种分类倒有其独到之处。你的公司是卓越、平庸或糟糕，很大程度上取决于你的公司里“猎狗”、“家狗”、“野狗”和“疯狗”的比例。

   按常规的思路，一个公司要想从糟糕走向尚可，从平庸走向卓越，必须让公司里“猎狗”的数量尽可能地多，如何吸引和留住人才自然就成了大多数公司领导人的基本焦虑之一。但思贤若渴的领导人有时会因过于关注如何得到“猎狗”，而意识不到，就在他的公司内部，在他的视线触不到的地方（对一个非沉潜型的领导而言，这样的地方太多了），还有或多或少、或显或隐的“疯狗”。“疯狗”的破坏性不仅在于它会乱咬人，更在于它的可怕的传染性——让“猎狗”、“家狗”和“野狗”变成“疯狗”，让公司文化最终成为一种“疯狗文化”。

    所以，企业（尤其是成熟型企业）在实施人才战略、塑造企业文化的时候，比引进“猎狗”型人才更为迫切的，是清除“疯狗”型的员工，切断公司病毒的传染源。

    《哈佛商业评论》曾邀请各方面的专家，选出20个“前沿管理理念”，其中有一个看似突兀但细想起来必不可少的管理理念——“不要浑蛋”原则。这里所谓“浑蛋”，相当于上面所说“疯狗”，其心理特点是“持续表现出充满敌意的言语与非言语行为”。忽略了这种人的存在，无论你花多大的精力来管理你的企业，你都可能是在从事一场“以不断的努力证明自己永远不能成功”的工作。

   这让人想起一则叫做《地毯下的蛇》的阿拉伯寓言：一个商人看见地毯鼓起一块，就上前用脚将它弄平；可过了一会儿，别处又隆起一块，他再次去弄平，他不停地去弄，可总有新的地方隆起。这个商人气得要把地毯扔出去。当他抓起地毯的一角时，一条蛇立即溜了出去。