第一部分：我国勘察设计公司组织结构设计上存在的问题
　　笔者曾主持过多家国内勘察设计公司的管理咨询项目，发现很多勘察设计公司都是采取直线职能型的组织结构，但在实际运作过程中，却是按直线管理型方式操作。
　　直线职能型组织结构与直线管理型组织结构有一个最大的不同，就是公司把内部的职能管理集中从原有直线系统抽出，设置相应的职能部门从事专业管理，各直线机构既受领导的管理，也受同级职能部门的业务指导、监督。在这种结构中，职能人员与直线人员共同工作。直线人员直接参与组织目标的实现；而职能参谋人员则是间接参与，他们为组织目标的实现提供服务。这种组织结构，相对于产品单一、销量大、决策信息少的公司非常有效，而对业务复杂、决策信息多的企业，其弊端非常严重。（关于直线管理型组织结构与直线职能型组织结构的区别请参见后文《直线管理型组织结构与直线职能型组织结构比较》）
　　在笔者接触过的许多勘察设计企业中，即使是采取直线职能型组织结构，但实际上大多数职能部门的职能是弱化和缺失的，而直线部门却相当强势，在部门职责中囊括了不少本属于职能部门的职能。曾有这样一家勘察设计公司，其专业设计室的主要职责是这样描述的：
　　（1）技术资源规划管理
　　（2）人力资源规划管理
　　（3）生产支持规划管理
　　（4）技术质量规划管理
　　（5）IT应用开发规划管理
　　（6）预算管理技术资源管理
　　（7）人力资源管理
　　（8）生产支持管理
　　（9）专业质量管理
　　（10）IT应用开发管理
　　很明显，该专业设计室的第（2）、（5）、（8）和（11）职责其实包括了人力资源和IT应用两方面的管理职能。既然该专业设计室在人力资源和IT应用这两方面具备一定职能，那么公司的人力资源部和IT应用部的相关职能一定被弱化或者缺失。
　　在很多勘察设计公司中，还有一种较典型的现象，那就是业务部门对于工程人员的人力资源的招聘、甄选职能非常强。
　　笔者曾在2006年为一家勘察设计公司提供咨询服务时，在访谈过程中了解到，该公司人力资源部的人力资源职能非常的弱，只是简单负责一些人事管理工作，并且在这个过程中会经常和业务部门产生冲突，其中最直接的原因就是该公司的工程人员的人力资源管理是脱节的。该公司的工程人员的招聘和甄选全部是由业务部门专人进行负责，而且做得相当的到位，不仅建立了覆盖个人信息、性格、能力、业绩等较多信息量的人才库，而且对于人员招聘也有相应的面试、笔试题。但是对于工程人员的薪酬、福利、培训方面却又一直是人力资源部负责，其定期按照公司的人员编制及人员属性情况进行实施。经常是业务部门因为工程项目而自己招了员工，一时忙又没顾得上和人力资源部打招呼，人力资源部因为这些职能缺失又无法掌握到信息，无法及时的对工程人员提供相关的人力资源服务，这样一来对于工程管理人员的人力资源管理也就冲突多多了。
　　勘察设计公司在这种似是而非的直线职能型组织下存在三类管理风险：
　　首先，各业务部门都设置了人力资源职能、技术管理职能及质量管理职能等，这些职能被人为分散，形不成整体的竞争力，致使勘察设计公司的职能部门所对应的这些职能功能无法达到最优化；
　　其次，业务部门增加了对职能的管理，必然会分散精力，使得其业务方面的工作的关注度下降，影响了本身主业的发展，对公司经营带来不良影响；
　　最后，一旦业务部门形成小而全的管理模式，在监控协调职能弱化或缺失的情况下，业务部门会因为自身利益关系产生资源互夺的状况，使得生产能力、技术水平等参差不齐。更有甚者，会在权力过度集中且缺乏监管下犯一些不应该犯的错误。
　　勘察设计公司之所以会形成在直线职能型组织结构下的直线管理型模式主要有两个方面的原因：
　　第一是由于我国勘察设计公司大多数是国有企业，长期行使计划管理体制使得勘察设计公司的公司管理体制滞后于现代企业管理理念，因为在这段相当长的历史时期，勘察设计公司一直是以行政指令为特征的生产组织模式，鉴于当时的历史条件，这种生产组织模式发挥了重要的作用。在这种模式下勘察设计及工程总承包由分散的几个小而全的综合业务部门来承担，每个综合业务部门都配备了较齐全的配套职能，如人力资源，技术职能，质量职能等。
　　第二是由于勘察设计公司的人才结构中90%以上都是技术人员，几乎没有管理人才，基本所有的管理人员都是科班出身，这里的管理人员不仅指的是公司的高层，还有各类职能部门，而这种人才结构现象的产生很大程度上还是由前面所提到的计划管理体制的行政指令的生产组织模式所影响的。这些科班出身的管理人员一方面由于没有进行过系统的理论学习和实践检验，对管理还是不能很好的理解，另一方面长期的技术思维使得他们没法有效的理解现代管理思想的内涵和本质。
　　基于上述原因，所以勘察设计公司在把组织结构调整为直线职能型后其生产管理模式仍为直线管理型，这种似是而非的组织结构会给勘察设计公司的经营带来不良的影响。当然了，对于勘察设计公司来说，在组织结构方面的问题还不仅仅局限于此，在我们长时间为勘察设计公司提供管理咨询服务的过程中，发现和总结了在组织结构方面还有以下的一些问题，如：

－勘察设计公司适合采取专业所还是综合所？

－为什么院所关系一直难以理顺？

－如何改变企业组织结构层级较多，部门间壁垒的现象？

－如何解决部门的职责界定不明确， 部门间职责存在的重叠、 交叉和真空现象？

－如何建立起适应于新的业务体系的组织管控模式，各所辖机构的功能定位？

－如何建立起高效的、防范风险的权责体系？

－如何建立起集约化管理的标准体系？

……
　　对于这些问题，笔者所在的项目团队都通过各种系统化、结构化的咨询方案帮助客户进行了有效的解决和提升，这里限于篇幅问题不一一展开表述，如对其感兴趣的可以登录笔者所在公司网站参见笔者及其项目团队成员的其他文章或和笔者所在公司进行联系了解。

第二部分：向工程公司转型过程中的勘察设计公司组织结构如何调整和完善
　　进入21世纪以来，入世后与WTO成员国实行管理制度的对接，市场化的知识经济体制，以节能降耗和污染减排为重要抓手的经济结构调整政策，以及瞬息万变的市场环境变化，使得长期行使计划管理体制的勘察设计企业面临更大的挑战和发展机遇。国务院办公厅曾发文重新定位了勘察设计企业的业务范畴：“积极开展可行性研究，规划选址、招标代理、造价咨询、施工监理、项目管理和工程总承包等业务”。对于市场环境发生变化以及业务范畴的重新定位，勘查设计企业需要重新制定发展战略，打造企业核心竞争力。
　　在勘察设计公司新的战略及其所处的新的环境下，勘察设计公司的业务结构及其关键核心能力也随之发生变化，大型勘察设计公司将会抓住行业发展的趋势以及行政主管部门大力的优惠和扶持政策，进行自身的管理改进转型成国际型工程公司；中小型勘察设计公司将会针对行业特点，市场特征，通过专业化、细分化、差异化来建立完善自身相对集中的优势，从而有效的持续发展，那么作为支撑作用的组织结构也将会随之产生新的变化和发展。下面笔者通过一个实际案例来分析一下，向工程公司转型过程中的勘察设计公司组织结构如何调整和完善的。
　　客户A是一家传统的勘察设计公司，在公司领导的坚强领导下，顺应行业发展趋势，几年之前开始着手向工程公司转变。受该公司委托，攀成德公司为其提供相关咨询服务，笔者是项目小组的一员。　
　　在客户A从传统的勘察设计公司向工程公司转变的时候，在组织管理上经历了三次重要的变革。
　　
　　第一次变革发生在五年之前。当时客户A刚刚开始进行转型。攀成德公司在对客户A进行最初的全面诊断后，发现该公司在组织结构方面存在着以下主要问题:
　　（1) 部门业务重叠和专业划分太细，如当时的技术发展处下的质保室和技标室在面临职责重叠的工作时互相推诿，而技经处下的专业设置过细，不利于专业间的协调合作；
　　（2) 各专业之间各自为政，缺乏有效沟通和协作，岗位人权责利不对称造成了相关责任人无法高效完成工作。如项目设总责、权、利不对称，导致指挥不力、协调能力弱、没有人员调配权，因此对项目人员、进度、质量无法控制，客户要求不能及时有效响应、降低客户满意度；
　　（3) 事业单位色彩仍然明显，能上能下和能进能出的机制还需继续深化，部分岗位人与岗位要求不符，存在因人设岗的现象，整体组织效率未充分发挥。如实际上部分岗位人实际能力、综合素质和工作表现并未达到岗位要求，但同样参与分配，打击了部分优秀人员的积极性。
　　针对这些问题，项目组本着精干高效的原则，进行组织结构优化，将分散的职能进行梳理、分析，对各职能部门、业务部门进行整合，根据该公司的发展战略重新进行职能部门、业务部门功能定位，和该公司一起确定了各部门的功能定位，并在此基础上进行了工作分析，进一步梳理了各部门的部门结构，和相应的编制，对于业务部门深化部门人员层级化配置，有效改善了业务运行体制。
　　
　　第二次变革发生在持续运行了上述方案后。此时该公司的运行已经较成熟、稳定，对于总承包业务也即将从培育期进入成长期，该公司的业务结构逐渐开始发生第二次变化。这时该公司进入转型的关键时期，一方面必须从战略高度进行主动地业务结构转变的引导，从而能在不影响现有业务的情况下有更多的精力来关注公司的转型工作，另一方面根据笔者总结出来的“三结构理论”（关于公司业务结构与组织结构以及人力结构关系的理论），该公司在业务结构发生转变时，组织结构以及人力结构都要及时有效地进行调整，从而保证能够顺利地支撑转型后业务的进行。
　　这一次该公司组织结构的变化主要是在各部门的功能的重新定位上和项目部的机构改善上。在第一次组织结构调整后，公司内部对于业务部门的定位还是成本利润中心，这样的理解源自于该公司的业务活动还是以专业室为主体进行。但是在业务转型的过程中，项目型的业务开展模式越来越突出后，原有的部门定位和组织模式逐渐的感觉跟不上公司的发展。该公司的组织结构再次进行了调整，成立了主营业务系统、支持型业务系统、职能资源系统和技术资源系统，从而对各部门的功能定位重新定义，将项目部作为公司的成本利润中心，而以前的业务部门根据职能属性分为主营业务部门、技术部门和职能部门，其中主营业务部门仍为成本利润中心，而技术部门和职能部门则转变为成本中心，提供技术资源和职能资源。为了更好的推动业务的转型和构建新的核心竞争力，在职能资源系统中进行相关职能的进一步整合梳理，新建了战略管理部、知识管理部等部门。
　　值得注意的是，在这次的组织结构调整中，只对于关键设计业务的功能定位和管理方式进行了调整，而其余的各类设计勘察业务的组织结构只是根据各业务所占比例及其属性将其分别纳入主营业务系统和支持型业务系统。这样设置是为了在高速发展的同时保持相对稳定，以关键业务对应的组织结构和管理模式调整为先导，在其调整运行成熟以后，再将其的模式和经验转移到其余的设计及勘察业务，从而实现公司整体的组织结构及管理模式的转型。一方面进行关键设计业务的组织结构及管理模式调整，由于该客户目前的业务市场比较稳定，就算调整过程中发生了一些问题，都不会对该公司的发展造成太大的影响；另一方面关键设计业务和其余的设计、勘察业务的管理模式都是相似的，只要关键设计业务的组织结构及管理模式的调整成功了，到时直接把此模式及经验转移过来就行了，这样既不会影响其余设计和勘察业务的有效运行，又能快捷的进行其组织结构及管理模式的改善和发展。
　　
　　第三次变革将发生在两年后。在对该公司所处行业、行业内国际标杆企业的深入分析和理解，以及该公司的现状了解上，笔者预计该公司的组织结构的再次变化将会发生在两年之后，届时该公司的大项目体制运营的管理模式已经成熟，面对进一步的向国际市场和总承包市场的推进，该公司将会有项目运作型公司向资本运作型公司。该公司的组织结构会慢慢向“公司总部-公司分部”的形态发展，公司总部会慢慢脱离实际的业务操作，而向投资决策、管理监控等方向转变，通过其公司的新的核心竞争力的确定，形成战略协同效应。而公司分部的存在形态可能会为事业部制（总公司和分公司）、子公司制（母公司和子公司）、或为综合体，具体形式要根据该公司各业务的实际情况进行分析得出。
　　不管是事业部制还是子公司制，该公司各业务所对应的公司分部之所以以此种形态存在，根源在于未来对他们的要求是进行独立核算，自负盈亏，并且公司业务规模和范围一旦扩张后，该公司的管理模式也必须要对各业务对应的公司分部进行分权，从而能够让各公司分部能更快速有效的应对国际化市场，提高各业务的经营效能。
　　
第三部分：对勘察设计公司组织结构调整和完善的思路与方法论的总结
　　从笔者多年的企业管理经验和企业咨询经验来看，勘察设计公司不管是进行经营体制完善，还是向工程公司的经营体制转型，都需要进行组织结构的调整和完善。在进行组织结构调整和完善的过程中，我们应该坚持什么样的思路和方法呢？
　　
　　一、思路
　　勘察设计公司的组织结构和管理体系的设计必须以战略为导向，在对工程勘察设计行业的价值链进行科学分析的基础上，遵循组织管理的基本原则来进行。勘察设计公司的组织结构的调整和完善必须清晰的回答以下问题：

－公司总部和公司分部如何定位？

－公司运作和集分权如何设计？

－部门职责如何界定？

－部门如何定岗定编？

……
　　勘察设计公司的组织结构必须体现灵活性和职责性，确保缜密的内部职能划分和以市场及服务客户为导向，规范优化管理流程，鼓励跨部门的协作来减少结构重叠或职责混淆。因此，在设计公司组织结构的时候，首先要进行组织结构的诊断，运用组织结构诊断模型从组织职能、组织层次、组织部门、组织职权和组织标准等纬度对现有组织结构进行诊断，根据诊断结果分析其具体出现的问题及现象，从而根据组织结构成熟度模型确定起的组织结构成熟度等级。
　　勘察设计公司目前大都处于组织结构成熟度模型的第二等级“谋生型”，其中的一种比较典型的现象就是基本是按照惯例以及简单地依照领导命令来进行，员工在工作中缺乏感情投入和责任感，并且对自己所做的事情以及目的并不了解。
　　在经过详细的诊断和分析之后，就要根据勘察设计公司具体的现状及待解决问题进行其组织结构的调整和完善，下面是进行组织结构管理咨询服务中常使用的几种组织结构调整和完善的方法论，因涉及到知识产权的保护问题，在这里和各位分享的方法论主要是一些思路和结构框架，请各位谅解，希望本文能给广大勘察设计公司组织结构的调整和完善提供一些帮助。
　　
　　二、方法论
　　1.第一个方法论
　　首先，明确勘察设计公司总部与公司分部的功能定位，明确法人治理结构及对业务的管控模式，以勘察设计公司各业务板块的价值链为基础，进行勘察设计公司业务和组织结构之间的关系分析，组织功能的重新定义和组织目标确认。
　　其次，勘察设计公司要对各业务的管理模式进行确定，并依据管控模式进行勘察设计公司总部的核心职能确认。
　　最后，从人事、财务、业务以及其他重要事项方面明确组织决策体系和授权体系，建立勘察设计公司内部权责体系的相关名词定义，进行标准规范。
　　2.第二个方法论
　　结合勘察设计公司各业务的价值链，进行各业务板块的职能分解，梳理基本职能，明确关键职能，以职能属性的相同、相似为原则梳理勘察设计公司的一级、二级组织机构，并在此基础上进行部门功能定位和职责边界的界定。对于组织结构设计，必须以战略为导向，遵循以下基本管理原则：

－精干高效原则

－责权利对等原则

－管理明确原则

－有效管理幅度原则

－客户导向原则

－执行和监督分设原则

－灵活性原则

－专业分工和协作原则
　　3.第三个方法论
　　建立勘察设计企业的企业标准体系，对勘察设计企业的技术事项、管理事项及工作事项进行集约化管理。
　　为了实现上面的目标，首先，通过标准体系对于勘察设计企业产品水平、技术水平、管理活动以及岗位要求等方面提出适应于顾客及市场的需要，适应于勘察设计企业发展需要，并且是企业所应该达到的标准。当勘察设计企业有了高水平的产品标准和技术标准，企业的产品质量就得到了有效的保障，勘察设计公司也因产品的质量以及高水平的技术而得到顾客和市场的认可，勘察设计公司的市场竞争力就自然而然的得到了提升。
　　其次，为了达到高水平的产品标准和技术标准，就必须要对产品的产生过程进行优化和规范，而这优化和规范主要是从产品生产过程中的各项活动以及操作各项活动的人这两方面来进行。对于各项活动的优化和规范我们通过管理标准体系来进行，而对于操作这些活动的人的资格和要求我们通过工作标准体系来进行，这样就使得产品生产的过程中的各要素和环节组织起来，按系统工程的原理，使输入转变为输出成为增值的过程，整个过程规范化、科学化、程序化，建立起生产、经营、管理的最佳秩序。

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