新生的互联网企业，因其强大的初始创业势能，其创新通常不在话下，其基本的驱动力在于创业者的强大欲望和小组织的平等、直接沟通。这时的创新，依赖于创业者个人，可以称之为个人创新，难说得上有组织的创新。不过也有扯淡的，个人本身内心封闭独裁，老以为老子天下第一，跟自己打拼的都是SB，听不得别人的意见，于是即使是初创企业，也见气氛紧张，难有创新。这在很多从传统行业进入互联网企业的老板身上所常见，因为在很多传统行业，创业者个人的独行，加之行业特点的影响，这种往往是创业者个人成功的要素。

随着企业的长大，有的还继续保持原有的创新精神，有的就慢慢消失了。在这个时候，通常是要向有组织的创新转变。不过即使是在很多有意识做有组织的创新的公司里面，我们也会发现随着组织膨胀，组织本身的活力和创造力在下降。在解析很多原来优秀的互联网大企业遇到发展问题的时候，出战略布局、模式依赖以外，这种内部创新的欠缺是一个致命的问题。

不谈有组织的创新，这个问题已经有很多研究，也有很多方法论，但实施起来确实非常艰难，有组织的扼杀创新却非常容易。

有组织的扼杀创新，首先来自于组织本身的结构性问题。组织的膨胀带来必然的信息沟通成本的上升和信息在传递过程中的衰减甚至丢失，特别是基层员工的创新性信息，在通过组织的层级传递的时候，很容易发生丢失的问题。所以很多互联网企业为了防止这种情况的发展，都有一个高层与底层的特殊沟通渠道，比如公开信箱，午餐会什么的。

有组织的扼杀创新，也来自于组织本身的创新文化的问题。比如有点员工提出idea，不说采纳这层，但从反馈的角度来看，很多都是石沉大海，这样没有任何反馈，这样员工的积极性必然慢慢衰减，有想法的慢慢不提了，没想法的更加沉默。

有组织的扼杀创新，也来自于是否有很好的机制对创新进行审核和求证。idea过来了，也对其进行了反馈，但这个idea是好是坏，对企业是否合适，没有评判标准，那么过来的idea最终也会石沉大海，最终还是不了了之。今天中午吃饭，就听说一件事情，某一公司现在推出来的某一产品，其实在好几年前，在公司的内部都有人设想了雏形，PRD都写好了，结果在几年后别人做出来了，形成很大的威胁。

有组织的扼杀创新，也来自于对创新团队的激励和资源投入的问题。让人去做了，又不给足够的资源，结果搞得像安慰一样，给点糖给小孩子，自己玩去吧。

有组织的扼杀创新，在快速变化的互联网行业里，带来的必然结果是组织的僵化和市场的流失，乃至于企业整体的失败。以上概叹来自于对企业的观察，也来自于以下文章：

雅虎的“花生酱宣言”