春秋航空：利润是扣出来的

   2009年，国内民营航空业哀鸿遍野：东星航空宣布破产，鹰联航空重组为国有控股，奥凯航空停飞。曾经欣欣向荣的民营航空业似有全军覆没之危，一时间，民营资本能否做航空的讨论甚嚣尘上。

   2010年1月，春秋航空发布2009年财报，公司营业收入19.9亿元，比上年增长27%；净利润1.58亿元，比上年增长524%。这一连串惊人的数字震动了业界，媒体纷纷称之为民营航空的传奇。

风景这边独好

   纵观过去一年的中国民营航空业，春秋航空可谓风景这边独好。

   2008年底，由于股东在经营方面产生严重分歧，奥凯航空实际控股股东均瑶集团董事长王均金向民航局申请停飞，对于负债率很高的航空公司来说，停飞就意味着破产清算，因为客票销售收入是航空公司重要的现金周转来源，一旦停飞将导致资金链断裂，带来巨额债务危机。

   2009年3月，中国第一家批准成立的民营航空公司鹰联航空由于资金链断裂，由四川航空公司注资2亿元，改制为成都航空，鹰联航空就此消失于蓝天。

   同月，兰世立的东星神话破灭，东星航空因拖欠机场费用且资金链断裂，被法院判决重整，成为中国民营航空史上第一个破产的公司。

   中国民营航空似乎走到了末路。

   然而，同样规模不足、实力不强的春秋航空却以公司历史最高的赢利1.58亿元创造了民营航空史的一个奇迹。在其他几家民营航空纷纷资金链断裂之时，春秋航空依靠运营和管理成本的降低始终保持着资金的充足，进而扩大销售规模，取得了不俗的业绩。这一事实也充分说明，民营航空并非走投无路，而是没走对路。

细节决定成败

   低成本，是民营航空公司共同的经营策略，但不同的执行策略带来了不同的结果。

   因为春秋航空是由春秋旅行社发起成立，在烧金如土的民航业，资金实力并不强，成立之初，春秋航空就以低成本、低票价为经营策略。既然无法取得规模优势，春秋航空决定从小做起，以灵活制胜。

   运营第一年，春秋航空的平均票价就比市场上平均价格低约36%，但仍然取得了中国民航“五率”加权积分总评比第一名和上座率第一名，开局形势一片大好。

   2008年，金融危机不期而至，春秋感觉到航空业冬天就要到来。董事长王正华决定进一步降低运营成本，要求集团管理干部减薪30%，同时手机费和出差费用都要减半，部分交通费也被取消。还成立了航油节约、航材、会计、创收等八个委员会，通过群策群力进行各个环节的降本增收。

为了节省燃油，春秋航空甚至取消了一般飞机都有的餐车，并要求根据线路的需求带水，以减轻飞机重量。类似如此的节油措施，在春秋航空被细化出了上百条，降低成本的工作可谓无微不至。

   “通过精细化管理和要求，2009年公司一共降低成本1.3亿元。”春秋航空新闻发言人张武安说，“目前，春秋航空的主营业务成本比行业约低35%，管理费用更是低60%~70%。”

   降低成本的同时，春秋航空也努力扩大客流和额外收入。由于长期奉行的低票价策略，春秋航空的客流量非常稳定，但是利润率也因此而降低。利用辅助性服务扩大收入就成为春秋航空增收的重要途径。比如旅客可以要求第一个登机、第一个下飞机、下飞机有车接等，只要交取一定的费用，旅客就可以得到更为人性化和个性化的服务。

   逆势增长的春秋航空，已经找到了民营资本做航空的有效方法，对他们而言，下一步就是扩大规模，这需要大量的资金和人才。中国企业史上，优秀公司在扩张的关口走错路而倒下的例子比比皆是，春秋航空距离真正的成功还有很长的路。

                                                           此文刊于《竞争力》三联财经2010年03期