2009年9月，在暂停上市1年多之后，*ST春兰终于找到一个让人无言的方案：置入房地产。
根据当日媒体披露，*ST春兰拟以苏州春兰75%股权等资产，置入春兰集团等拥有的泰州电厂10%股权、泰州星威房地产公司60%股权及15.6万平方米土地，变身为房企。
　  上述资产置换中，置出资产总额为6.5633亿元，置入资产为6.5682亿元。
作为老牌家电企业，春兰曾是国内股市中数量不多的绩优龙头股，在2005年以前，春兰连续11年实现盈利，曾连续5年每股收益超过1元，股价最高曾达到61元。
    从2000年开始，春兰股份的业绩开始走下坡路。从2003年起春兰下滑趋势愈加急剧，2005年起，进入全面亏损期，一直亏到2007年，连亏三年，戴上了ST帽子。
ST春兰股价在停市前，仅有6.5元。10年间，春兰股价缩水近10倍。
   某位春兰管理层人士保住上市公司这个壳，是春兰股份生存的必需条件，它对稳定投资者、经销商以及企业员工的信心，对春兰的声誉至关重要。
   某知情人士*ST春兰此次资产置换，只是为恢复上市的殊死一搏。剥离部分不良债务和资产，重新注入新资产，目的就是盈利。去年还有政府补贴，今年只能自救了。
   人民网在今年异常火爆的房地产市场感召下，这家因连续亏损三年已被暂停上市达17个月的公司，为自己找了个恢复上市的最佳题材，但绝不是最佳结局。
  《21世纪经济报道》春兰股份的想象空间在于，其背后“肌体健康”的春兰集团。
  《上海商报》作为一家当年国内知名的优秀家电企业，正是因为产权问题的纠缠，才阻碍了它的良性发展，最后跌落至退市的地步。
  《竞争力》一代天骄陶建幸，一代名牌“春兰空调”，因为汽车梦，竟然陪葬了空调大业，实在可惜。陶建幸为春兰转型设计的路线图没错，错在节奏与轻重把握的战术上。

春兰三错

作为中国最早崛起的家电企业之一，春兰不缺品牌，甚至在2006年，春兰还被评为中国最受关注的品牌之一；春兰也不缺技术，一直有自己的研究中心，产品研发亦多次得到国家奖励；更不缺市场，春兰所涉足的每一个产业，都正处于上升期中。这朵曾经绚烂绽放的“春兰”走入低谷，当然只能归罪于“春兰三错”。
    一错：得罪经销商。1987年，春兰曾在中国最先推出“市场销售代理制”的营销模式。这一创举沿用到第十个年头的时候，中国空调业进入成长期，竞争加速，行业利润随之迅速下降。在短时间内，春兰没有在内部采取有效措施，而是采取了向经销商要利润的方法，之前所承诺的返利无法实现，使得经销商对其认同度大幅降低，给格力等企业以可乘之机。
1997年后，春兰又尝试发展自己的经营网络，效果并不明显。2006年，春兰力图挽救自己的渠道之殇，将“经销制”改回“代理制”，却碍于时机已过与已有骂名，销量未见较大起色。
    二错：猴急多元化。在春兰空调尚处在高峰的时候，集团董事长陶建幸就制定了多元化发展的战略。1997年1月，春兰正式组建电器、自动车、电子、海外、商务五大支柱产业集团。十几年过去，如今空调业务已成整个集团日渐势微的分支。在春兰官方网站介绍中，主导产品包括空调器、洗衣机、除湿机、中重型卡车、摩托车、电动自行车、高能动力镍氢电池、摩托车发动机、空调压缩机等。多元化战略并没有错，但春兰的多元化，多而不精，甚至出现亏损，拖累了“老”主业，又没能及时建立起过硬的“新”主业。
    三错：产权隐痛。早在2000年，陶建幸就曾提出MBO方案，当时计划从企业净资产中拿出25%，约12亿元，量化给员工（含经营层），员工以现金购买股份，并同时获赠同样数量的干股(分红权)。现在看来，这一方案并无不妥。然而在当时，由于种种原因，这一方案最终夭折。春兰集团内部并未适时调整管理方法，仍实行粗放式管理。2000年后，伴随着民营企业的崛起，春兰内部，甚至其核心竞争力所在——春兰研究院，有大批骨干人员流入珠三角、长三角地区，给春兰集团造成不小的冲击。