2007年12月24日，中国家电连锁巨头苏宁电器在上海宣布，上海苏宁将携手红星美凯龙于12月30日在上海开出家电家居联体经营店。

    此前，上海苏宁已与红星美凯龙共同签署合作备忘录，双方将在筹建选址、客户开发、消费模式、服务配套等领域合作，试水联体经营，并拟定在2008年携手开设多家联体经营店。

    据悉，苏宁与红星美凯龙的联体店采取店中店模式，将家电与家居店设在一起，方便消费者在苏宁与红星美凯龙的联体店内实现一站式采购建材、家具、电器、家饰用品等。

    苏宁此举，是经过市场探索之后的决策。此前的2007年年中，苏宁已经开始和红星美凯龙联合促销，试验家居家电一站式采购，取得良好反响。

    尽管是一个普通的市场举措，苏宁的另辟蹊径还是让业界嗅出了“对抗国美”的味道。

    在竞购大中失败后，仅仅在2007年12月份，苏宁已经在质量经营方面连出重拳，先是引进IBM蓝色快车，然后又推出家居家电联体经营模式，已经表明苏宁在规模竞争上失利之后，正在谋求质量竞争上扳回一局。

    同类的消息还有2007年12月底，苏宁宣布将转向全面直营的消息。

    2007年12月29日，苏宁发布公告称，已与全部19家特许加盟企业终止合作，自即日起，将现有120家加盟连锁店全部改成直营店。这标志着苏宁电器从2007年９月拉开的“加盟转直营”运动将得到一次性解决。

    在苏宁电器连锁发展初期，由于资金和管理能力等方面的局限，无法在全国范围内同步进行大规模直营连锁扩张。为快速建立苏宁连锁网络和品牌影响，苏宁选择了在发达城市和地区发展直营店，而在部分不发达地区则通过特许加盟形式进行连锁发展，以求快速建立品牌和销售网络，获得规模经济优势。苏宁的600多家门店中，加盟店占20％。

    然而，自2006年开始，苏宁已经发现直营店和加盟店因为经营和管理方式不同，利润有重大差别，而且随着时间的发展，不少非直营地区的家电市场容量快速提升，已经足以支撑大规模直营店的进入。尤其是苏宁的SAP系统上线之后，苏宁认为已具备在全国范围内直营发展的综合管理能力，因此决定把所有特许经营店改成直营店，以提升经营质量，实施精细化管理。

    从2006年开始，苏宁就尝试与部分加盟商谈判，准备以直营店的模式进入原特许加盟区域，或者达成加盟转直营模式，但进展缓慢。而这次苏宁宣布的全面直营，一次性解决遗留问题，当然代价不菲。根据苏宁与所有特许加盟企业签署的《特许加盟终止协议》，苏宁将向加盟期限未到期企业支付提前解约违约金1375万元，同时以2.8585亿元的代价，承接所有加盟店的经营渠道、购买固定资产及连锁店物业。

    同时，苏宁承诺原则上接收原特许加盟企业所有人员，而且给予原苏宁员工一致薪资与激励待遇。

苏宁副总裁凌国胜：苏宁与红星美凯龙既有经营模式的相似性，又有经营商品的错位性，可谓天作之合。

《21世纪经济报道》：收回加盟店后，苏宁门店数量只有620家左右，与国美的1100家门店相比差近一半，做老大无望，苏宁只能想办法走深耕路线和借店模式。

《南方都市报》：苏宁此次“闪电”收编，缩短原来预计费时较长的“加盟转直营”，其实很大程度上是冲抵近期国美闪电收购大中的规模效应。

《上海证券报》：在上海开设大型卖场网点资源越来越紧张的情况下，家电与家居行业联手开店，促进了双方供销链的整合，消费者便利，经营双方也更具竞争力和生命力，不失为差异化竞争的一种有效方式。

《东方早报》：苏宁一次性解决历史遗留问题，虽然代价不小，但却是应对下一轮竞争的最佳选择。

《竞争力》：国美在家电连锁领域“合纵式”并购整合，占尽先机并把对手逼到几近死角，其规模效应聚积巨大势能。但天无绝人之路，苏宁则以“联横式”跨业联合而独辟蹊径，再加上两招软棋：一是面对消费者进行精细化服务，另一是面对厂家采取博弈式采购，苏宁是有可能后发制人，分庭抗礼。

刊于三联《竞争力》08年第2期