加载中…[转载]可行愿景架构——以消费品制造企业为例——做的“浅度”解读
(2022-03-24 15:21:37)
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可行愿景是高德拉特博士为各类企业成长所制定的解决方案。
可行愿景架构——以消费品制造企业为例——做的“浅度”解读。
（第一层）公司的目标和成长模式－董事长权责范围
公司实现基业长青；持续且大幅度地提高利益相干人（指员工、客户和股东）的收益。提高收益表示为：红色曲线的业绩提升（成长），绿色曲线的稳定性（文化）。
达成可行愿景的路径是，在大幅度提升公司有效产出（净收入）的同时，控制经营费用（固定成本）；采取的方式不能让公司资源枯竭或承受真正的风险。
因此，公司的成长模式是基于建立决定性的竞争优势——能够在一个够大的市场上充分利用，并且能有效保护公司的人力资源、不冒真风险——蓝海！
建立决定性竞争优势必须做到：满足客户的一项重要需求并达到一定程度、且公司的主要竞争对手无法做到。
（第二层）决定性竞争优势设计和推行－执行总裁的权责范围
分析和识别公司所处供应链下游客户的未被满足的重要需求，提出一项实质性对策来满足它。这种对策通常是以公司的运营能力为核心，并且公司组织内部彻底摆脱“山头主义”，形成全面协同的环境方可形成。
对于消费品制造企业而言，下游客户是零售商。多数零售商缺乏现金，但更大烦恼是货品的“可得性”，多少次消费者想购买而正缺货，浪费了大量销售机会。此时你会提出怎样的对策来帮助客户避免销售机会浪费？答案是“高库存转数的竞争优势”（库存转数＝销售/库存）——确保客户在你提供的SKU范围内做到不缺货从而不浪费每一次销售机会，而库存总量相当低。
高库存转数要求摈弃以预估驱动的运作模式，从订单式生产转变由客户消费量所驱动的“为可得性而生产”的运作模式。实现这种模式的关键点是公司建立能力，能够奠定并加强由实际消费驱动的与客户之间的伙伴关系。这种能力主要表现在生产、营销与销售的出色表现和高度协同。
由CEO推行这一竞争优势的挑战，不仅是如何建立并充分发挥它的作用，更大的挑战还在于能否让优势持续。
（第三层之1）为可得性而供货－生产副总的权责范围
针对每个存货单位（SKU），生产要以很短的前置时间制造，并建有一个SKU齐全但库存量很低的工厂仓库，来支持对客户（以实际消费量拉动的）补货需求。生产系统依照工厂仓库各SKU库存的缓冲状态（指单个SKU目标库存分成三个部分，标识以绿（安全）、黄（补货）、红（紧急）的指示系统）安排工厂的生产。工厂必须显示有行业水准一半以下的生产前置时间和超高的准时交付表现的关键能力。因此TOC的SDBR生产和拉动式配销管理系统成为“为可得性而供货”的基本方式。
（第三层之2）大幅提高库存转数的营销提案－营销副总的权责范围
客户对于价格是很敏感的。但当了解到库存转数的提高可以帮他从资金短缺和盈利乏力的困扰中解放出来时，客户不仅会变成忠诚的伙伴，而且会欣然接受你和他之间分享高库存转数所带来的利益。
公司与客户建立“伙伴关系”——客户不再向公司发订单，代之以每天提供销售数据，并且将货物自动补充到客户的区域仓库或者是门店——以“昨日消费量”进行频密补货的运作取代以批次为基础的订单操作。当保障了客户起码的利益增长之后，再与客户分享更高部分的利益。开发出一个如此内容为核心的提案，就具备了高博士称之为“黑手党提案”的精髓了。
（第三层之3）推销新的营销提案－营销副总或销售总监的权责范围
销售人员原本的能力是会向客户说明公司的产品有多好。这样的销售团队是无法推销“黑手党提案”的。新的营销提案的竞争优势并不是来自产品本身，而是能帮助客户创造出不敢想象的商业利益。
要培训足够的销售人员从产品推销高手转变成“推销商业模式”的高手。采用SPIN方法（见尼尔·雷克汉姆的著作《销售巨人》）能令销售团队脱胎换骨。
（第三层之4～5）确保竞争优势得以持续的步骤，此处省略……
（第四层之1.1～1.3）保障“第三层之1”—生产经理权责范围
在此层面生产经理要按照SDBR（TOC生产管理方法）的基本要求，实施SDBR管控物料发放、管理优先顺序、管理产能限制资源等。达成行业标准交期一半以下的生产前置时间和超高的准时交付表现，并善于高效地组织小批量生产。
（第四层之1.4～1.6）保障“第三层之1”—物流经理权责范围
在此层面物流经理要把成品仓库改变成服务客户、持有供应链中大部分的库存，确保每个SKU拥有必要的库存，向下游客户提供“以实际消费量拉动的”
频密补货；同时向生产部门提供工厂仓库的各SKU消费量信息和缓冲（显示为红、黄、绿）状态，作为生产排程的依据。
配合“库存转数竞争优势”，第四层总共有18个重要的“动作”。这里我们仅对前六个动作做了解读。
可行愿景还有第五层动作分解，这属于一线主管的权责范围。
如果你耐心阅读了以上内容，大概可以感悟到可行愿景解决方案具有完整的逻辑性，以及可为企业自上而下的权责划分提供全面的指导。这就是基业长青企业所必须具备的“时钟”特性，完备的机制，能确保每一位员工（特别是管理者）明确什么时间应当做什么事情，以及它与上下左右的关系。
可行愿景解决方案是用“战略和战术树”的结构呈现的。大家可以查询相关资料，来了解这种树状结构图的特点。（以前笔者有过介绍，请点击这里。）
“可行愿景”－迅速达到管理层认为不可能的利润水平，在不断增加销售的情况下，年复一年地保持这一利润增长势头。
成功推行可行愿景的企业，就是冠军。
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