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首儿所信息中心主任于雪梅说：“信息系统跟人一样——生老病死，也走自然规律。科学看待信息系统能起的作用和实施过程中要付出的管理成本是很重要的支撑条件。系统不稳定会给业务造成困扰。

【HC3i专稿】日坛公园附近，紧邻使馆区，本是市中心的幽僻之地。但每天行车至此处的人都会发现有一个地方车水马龙，暴堵无比。其实，这样的场景在国内的医院所在地屡见不鲜，到了专门收治儿童患者的医院则更加明显。http://news.hc3i.cn/art/201106/13955.htm

首都儿科研究所（简称“首儿所”）就坐落在日坛公园的斜对面，每天有来自全国各地的患儿来此就医。仅200多名医生的首儿所每天要承担5000人的门诊量，工作负荷之大可想而知。如何通过技术手段更好地服务这些医护人员和患者便成为摆在首儿所信息中心和于雪梅面前的头等大事。

预约挂号与流程改造

走进首儿所，首先映入眼帘的是繁忙的门诊大厅。为规范病人就诊流程，北京市卫生局规定，自6月1日开始，21家市属三甲医院实施了预约挂号，首儿所就在这21家范围内。据于雪梅主任讲，此次实行的预约挂号制度较以往有所变化——要支持现场的预约挂号；要支持电话的预约挂号；要支持网上的预约挂号。其中，电话和网上预约是全市统一的平台。“我们各家医院都要和这个统一的平台做对接。同时，对于门诊病人，预约挂号还要支持医生站的复诊预约——要求医生站能够做到自己约自己，同时还能够约别的医生。对于出院病人，也要做复诊预约。这不是一项简单的业务改造而是一项医疗改革具体落地的措施。

现在的预约挂号时间提前到3个月，这对医院来说，程序的改造是一小部分，业务流程的改造是一大部分——首先是医生排班表模式的改变。现在北京市要求首诊匿名，也就是医生的名字不再实时挂在排班表上，只是按照职称来排出诊表。对病人的分流要求做到出诊以团队模式出诊，也就是说病人来了不能直接点名要看哪个专家，而是由团队首诊医师接诊，然后根据需要确定是否转到上级医师，并办理预约。二是放预约号的时候，有一个配比量，就是现场号要少，更多的号源要放到预约里。三是卫生局推荐的“门诊预约就诊基础路径”中提到：分诊取号，先看病后收取挂号费（患者第一次缴费时一并收取挂号费）。此举目的是方便患者，减少排队等候的时间。所有的这些预约支持方式，最突出的就在于流程改造比以往明显，颇有牵一发而动千钧的意味。为此信息系统需对挂号、分诊、医生站、收费等多个系统进行调整，配合政策的有效实施。当然，我们也希望各级部委能够进一步协调相关配套政策，例如是否可以取消挂号费的定额发票，而改为直接在收费收据上打印出相关挂号费和诊疗费，这样可以有效简化收费员的操作，真正做到流程的合理性实施。

预约挂号可以有效分流病人，合理调度资源，是一种切实方便病人的医疗改革措施，如何能够更好的发挥这项变革的效力，还需不断磨合和细化，信息系统需跟进业务需求，及时给与技术上的有效支持。

儿童医院与成人医院的区别

预约挂号的目标是方便病人，更大限度的把现有的医疗资源利用到位。但在儿童医院，因病人的实际需求，预约挂号实施过程中出现了一些新的问题，例如限号并不容易实现。于雪梅举例说：“患儿到医院来了，没有现场号了。38.5度以上可以挂急诊号。但患者会说38.3度就不急了吗？为什么要预约到第二天？儿童病发展这么快，若等到第二天，出现任何不利的变化，医院是否要承担责任？所以说这号很难限。”于雪梅细数了一下儿童医院与成人医院的区别：“儿童医院有其自身的特点，包括合理用药、药品包装、电子病历等等都和成人医院有所区别。儿童医院的就诊高峰期也和其他医院不同，上午八九点到下午两点是高峰，而后是下午四点到晚上十点又是一个高峰。别的医院可能周一是一周的高峰，我们医院周六是一周中的就诊最高峰。儿科的医生非常辛苦，首要困难就是人少，我们医生总共才200多，但每天要承担平均5000余人次的门诊量，其次，儿童发烧病人占比很大，起病急，发展快，医生压力很大。我们看过一个调研报告，说儿科医生缺失，包括医科大学的儿科医生培养多年来一直缺失。从培养一个学生开始到成为一个独当一面的专家医师要很多年，即使从现在开始加强，也要很长时间才能缓解。所以，导致现在的儿科医生压力非常大。而我们信息中心需在尽力满足管理需要的同时，减少流程改造中再次对医生的工作造成新的压力和问题。”

坚定方向，减少彷徨

问到工作中是否有困惑，于雪梅回答：“困惑肯定是有的，没有是不可能的。但是我自己能够比较平和的看待‘困惑’。这就说到信息中心的定位和自己的定位问题了。”那么，信息中心应该把自己定位在什么位置上？“我们的定位是信息中心在医院里是服务部门，为临床提供信息服务，为管理提供决策依据和质控手段是职责所在。信息系统的规划要服从医院的经营管理战略。这个过程中，我们的规划要跟随医院的战略进行调整。对于信息中心来说，能做的就是更好的为各级部门服务。做服务本身就要放低姿态，不可以凌驾于业务之上，凌驾于医院的战略规划之上。为了技术而技术是没有意义的。在这个过程中，我们遇到的最多的困惑是什么呢？就是有很多的问题不是单纯的信息系统就能解决的，这就需要部门与部门之间互相磨合，互相理解，以换位思考的过程来协调彼此的认知。”

科学看待信息系统——有变革，有风险

于雪梅说：“信息系统跟人一样——生老病死，也走自然规律。科学看待信息系统能起的作用和实施过程中要付出的管理成本是很重要的支撑条件。系统不稳定会给业务造成困扰。信息中心要做的是以科学有效的管理方法，做好信息运维工作，及时发现风险，评估问题，提前预警并提交解决方案，特别是要让业务部门和管理部门理解风险所在，协助其制定相关管理制度和流程，必要时使用技防手段，达到管理目标。另外，一些系统的不稳定和开发时间过短有关系，很多时候都是先上马，后修改。当然，这并不是说要等到一切条件都完备的时候再上系统。只是说，如果规划的时间给的太短，就会影响后续的业务。如果信息系统没做好，就是给业务添乱。所以，前期充分的需求调研，并对系统的局限性，风险点、绩效值做充分评估，是非常必要的。但在实际操作中，往往我们要迅速去应对业务的需求变更，信息中心作为执行部门，必须等待业务决策定型，而往往业务部门自身的需求还不是十分明确，若寄希望于获得一个万能的系统，随时切换功能的有与无，这又是不切合实际的。程序开发出来后往往也没有充分测试和优化，对业务的支持只能说是有，但不一定好，对此信息中心应与业务部门充分沟通，寻求统一认识和合理的期望值。

很多时候，信息系统的上线是一个业务流程的变革，而不是手工操作的电子化处理。但变革是有一定变化规律和成本的。分析那些变革的案例，我们会发现，变革的失败率是很高的。所谓革命是有代价的，而且往往是巨大的。这个过程中，怎样看待变革一定会带来的付出与代价？这中间，哪个时间段，是哪个组织层面应该承担主要责任都要有界定。比如，开始的阶段主要是宣传统一认知阶段，接下去是领导决策层的推动阶段，其后的执行阶段才是信息中心如何把系统执行好，最后是使用者的充分运用。在这场变革中，信息中心需要做的是推动不同阶段的主导层充分发挥其应有的作用，而不是越俎代庖。

脱离环境的限制，思路就会变化。人类思维的特点不在于生活时间的长短，不在于知识的多少——对于同样一件事的认知换了场景就会变化。有时，大家对信息系统的期望值过高。很难站在正确、科学的角度理解问题。“我常说，在其位谋其政，这不是本位主义，而是说，在自己的岗位上，首先要想到如何用现有资源把事情管理好，信息系统可以说是一个很有效的管理手段。但是不是全部的管理手段，也可以说不是万能的管理手段。信息系统不可能把方方面面的事情都解决，信息化解决了旧的管理矛盾也会带来新的管理矛盾，管理机构的职责是要利用信息系统作为管理手段，并制定信息化条件下的新管理措施。我们也会不停给周边的业务人员灌输一个理念——期望但不全部期望：鼓励他们使用信息系统，同时告诉他们，信息系统的局限性在哪里，要科学看待信息系统的作用和能达到的效果。”

“另外，对于信息系统的实施者来说，要合理降低实施成本，提高信息系统的绩效，不能只想着多花钱、才能多办事，提高信息系统的绩效是信息中心必须要做的。”于雪梅说。

彷徨之后——放平心态，找准位置

坊间时常听闻某圈内人士如何如何，对于这些消息，“要说波澜不惊不可能，但惊过之后要马上把心态放平稳。对于信息中心主任的上与下，我个人并不太在意。工作的关键是要搞清楚——你在这个岗位，你该干嘛？搞清楚这一点，就没什么要在意的了。其他与自己无关的东西，要清醒的看待，是否一定要在意，那就看每个人的价值观和追求了。人之所以彷徨，是因为价值观缺失。搞不清是左是右，别人说左觉得有道理，说右感觉也没问题。当你彷徨的时候，是最可悲的时候，当你坚定的时候，你才不会感到累。所以兵来将挡，水来土掩，遇到事情就去解决事情。话虽这样说，于雪梅表示该彷徨的时候还是会彷徨，但彷徨之后该做什么还是会继续做什么。找准自己的位置，放平心态，不把自己的内心搞得很累。