成本控制的激励机制设计

宋鸣，2009年07月25日

    对于成本，如果你不去主动控制它，它就一定会失控。我们知道，传统的成本控制主要是由管理层下达强制的成本削减指标，或者是由财务部门进行严格的成本核算和预算管理来实现，这种成本控制执行阻力很大，而且即使有效也多是短期的，其主要缺陷在于未能充分调动各部门和广大员工自发控制成本的积极性。可以说，强制性的成本控制只能有局部的、有限的、短期的效果，有时甚至是得不偿失的。

    控制成本的首要关键，是要建立成本控制的激励机制。这一方面可以引入长期激励机制来实现成本控制的间接激励，另一方面可推行成本节约计划来实现更直接的、更有效的成本控制激励。

引入成本节约计划的基本操作步骤如下：

    1、申请成本节约计划

    任何可独立核算的部门或业务单元均可参加成本节约计划，申请时提交成本控制计划书，内容包括业务预算、核定成本、目标成本、绩效标准、成本控制措施等。

     2、审议并签署计划书

    由成本控制委员会会同财务部门、人力资源部门审议成本控制计划书，其中财务部门确认业务预算和核定成本，人力资源部门测算预计奖金，成本控制委员会则主要审议成本控制措施的可行性与合理性。

     3、执行成本节约计划

    相关部门和业务单元执行成本控制计划，成本控制委员会在必要时提供指导，包括过程改进的知识和方法培训等。

     4、对成果作检查分析

    对成本节约的成果进行分析，将其分为稳定的节约和不稳定节约两部分，其中稳定的节约额将作为调整核定成本的依据。

     5、根据情况实施奖励

    对不稳定的节约额部分可不奖励或按照较小的比例进行奖励（如按节约额的10%、5%甚至更小比例）。

对稳定节约额则奖励或进行大比例奖励（如50%甚至更高比例），也可有一个长期的小比例奖励（参照不稳定节约的奖励比重）加上一个大比例的一次性奖励。

    衡量稳定与不稳定的重要标准之一，是看这种成本节约有没有影响绩效（包括短期绩效和中长期绩效）和长期能力的成长。按照此标准，去除无用功产生的成本节约是稳定的，而削减技术开发、营销费用和人员培训产生的节约通常是不稳定的。

    当然，成本节约奖励的比例与总金额大小也有关系。如果预计奖金额太大，人力资源部可设置封顶值（事先规定的政策），或可决定分期支付（如有此要求应在审核成本节约计划时提出）

    6、重新设置核定成本

    由财务部门根据已经实现的稳定的成本节约调整核定成本。

简要分析：

    1、成本节约计划不是通过行政命令强制推行的成本控制手段，而是完全建立在员工自愿参与的前提下。可以想见，在该计划推出的初期，员工未必有兴趣，其参与度和参与范围可能很有限。要改变这一局面，管理者通过扶持或宣传典型即可，只要有一个成功的例子，就会产生强烈的刺激、示范效应，不久就会出现踊跃参加成本节约计划的局面。

    2、在传统的成本控制体制中，成本控制的动力和权力主要在财务部门手中，但财务部门对业务不了解或无法深入掌控而力不从心；另一方面，业务部门固然有能力控制成本，却对控制成本缺乏兴趣甚至持抵制态度，因为成本控制会增加管理工作量和行为约束。除非有某种激励机制，否则传统的成本控制只能有短期和局部的效果。而在成本节约计划中，节约成本的动力来自业务部门，这就可以缩短控制链，达到更有效地控制成本的目的。

    3、为了取得好的效果，成本节约计划的推行需要与完善成本核算体系、推行持续改进机制和改进成本核算体系等配套措施同时推进，前者产生的激励与需求对后三项措施能起很好的推动作用。比如，在成本节约计划推行之后，将极大地刺激完善成本核算体系的需求，这种需求不是来自财务部门，而是来自各个业务部门、处、科，甚至个人，于是成本核算体系从过去的公司核算、项目核算逐步拓展到各个业务、职能板块，再到各个业务、职能单元，直至核算到各个过程和员工。由此可见，成本节约计划推行的过程，也将是成本核算体系逐步深入和完善的过程，难得的是这是基于部门、员工自发的需要而不是上级强制的要求。