ABB公司的管理模式

宋鸣，2009年4月14日

    位于美国科勒尔斯普林斯的ABB公司继电器业务部门过去从属于西屋电气的输配电业务部门，该部门赢利微薄，几乎没有增长。但自1989年被ABB公司收购后，4年内利润增长率超过45%，利润增长了120%，及时交货率从70%增加至99%，工艺周期降低70%，存货减少40%，几乎一夜之间，这一部门便从整体上娴熟地经营其所有业务，俨然一家新兴公司。更令人惊奇的是，这一转变竟然是由同一个管理团队完成的。比如，在ABB担任继电器业务部总经理的唐·詹森在西屋电气任职32年，他的上级乔·贝克也是在西屋电气效力达39年的老员工。管理同样业务的同样一批人，是如何实现这种转变的呢？

    《以人为本的企业》一书（[印]苏曼德拉·戈沙尔、[美]克里斯托弗·巴利特利著，苏月译，中国人民大学出版社，2008年11月第1版）的作者戈沙尔指出，其根源在于管理模式的改变。ABB公司改变了西屋电气那种传统的、自上而下的控制式管理，而最大限度地调动了基层和员工的主观能动性，形成了“具有大小企业的双重特点”的管理模式，这不仅仅是通过分权，还包括各管理层级角色的调整、民主化信息系统建设、内部对标制度的引入、科学的矩阵式管理等。以下对此作简要介绍。

    戈沙尔用了很大篇幅来介绍ABB的管理模式，并与西屋电气的管理模式作比较。比如，西屋电气聘用一流的雇员，在管理开发方面也做得很好，但随后就将雇员束缚在一个高度权威的结构中。而在ABB，头一年的工作是如何搞好团队协作。ABB的高管将大量时间投入到日常的频繁沟通中，将信息传达给基层管理人员。在西屋电气，詹森和CEO之间的管理层级达到5个，在ABB却只有2个。在西屋电气，公司决议被自上而下、通过行政方式传给员工，而ABB公司希望生产基层员工能发挥更多的能动性，公司决议是通过数据和分析做出的。

    那么，ABB的管理模式是如何构建起来的呢，或者说其构成要素有哪些呢？根据戈沙尔的描述，本人认为主要有如下几个方面：

    1、两条线的矩阵式管理

    在ABB的组织结构中（参见附图1），可以相当清楚地看出这是一种将经营管理和业务管理分开的矩阵式管理框架。戈沙尔没有解释ABB如此设计的原因，也不认为这是值得借鉴的地方。但深入分析不难发现，如此设计可以科学地处理经营灵活性和生产严谨性之间的冲突，尤其是在生产系统推行标准化管理的情况下。

    2、各管理层角色的调整

    西屋电气实行综合性的、由总部管理人员管理的、基于成本驱动的模式，战略构想都是由高层管理者制订的，通过众多的秘密拷贝件在公司内部传播，每年都要更新和复查，且通常情况下不会对基础性战略设想和目标提出挑战。而ABB则依靠互动的、自上而下综合性的管理过程，使公司各层级管理者之间在如何建立并维持长期可持续的竞争优势方面不断交换意见。

    在ABB公司，高层管理者的职责不是确定、控制或分配能力，而是创立一种环境，确保这些能力在组织内部发展，同时建立一种水平连接，将分配的能力进行整合，使之成为组织能力。

    所以，西屋电气由上而下是一种控制关系，而ABB公司由上而下是一种辅导关系，后者通过重新分配各级管理层角色（参见附图2），显著地减少了权力冲突，使各级管理者各司其职，从而最大限度地减少组织内耗，同时进一步缩短了组织控制链，释放了基层的主观能动性。。

    3、民主化信息系统建设

    公司的信息管理手段，反映了对人的能力和主动性的基本设想。如果让这种手段自由地分散在组织内部，它可以成为一种强有力的工具，帮助个人监督并改造其行为。如果将其置于公司上层，它就会变成一根大棍，强迫公司组织与其设定的目标协调一致。

    在大多数公司，信息系统的设计主要是被用于为主管人员这一关键用户群服务。每周、月度和季度报告包含了来自公司各个角落的最详尽信息，然后再通过合并、分析和提炼，供高层管理者进行审核，并征得同意。与此同时，基层管理者却感到失望，因为他们认识到自己花费了大量时间搜集数据、填写报告，几乎对经营自己的业务起不到任何作用，而且他们所提供的信息将被用于监督和控制自己的行为。

    ABB自行设计的ABACUS（ABB Accounting and Communication System，ABB核算和信息系统），是基于“每位基层管理者必须学会控制他自己的业务”这一设想设计的，它省去众多使用不当的报表，对系统设计进行全面审核，并将重心放在满足基层管理人员的需要上。

    4、内部对标制度的引入

    ABB将企业大部分资源控制权和决策权下移。这一方面可以增加基层人员的主观能动性，另一方面也可能导致混乱。那么，如何避免其负面影响呢？

    ABB通过建立良好的纪律和合理的绩效评估标准来防止混乱，并引入内部对标机制，通过在基层员工、团队和业务单位内部进行比较，从而达到鼓励先进、推广最佳工作方法和纠正经营缺陷的目的。ABB主管全球业务的高层管理者创建了“绩效联赛表”，对基层企业的经营成果进行比较，然后将比较结果分发给他们进行回顾和讨论，并采取相应措施。只要通过编制和公布具有比较性的绩效数据，就足以实施一系列矫正措施，这比由公司总部管理人员进行分析或高层管理的介入更有效。“绩效联赛表”不仅推动基层单位的管理者努力提升业绩，还能直观地看到处于领先的企业，从而可以向它们获取建议和支持。这种自励式的、能推动持续改进的机制无疑比传统的控制机制更加有效，使高层管理者对组织内部各个层次的介入可以最小。

    采取类似管理模式的企业几乎普遍推行了内部对标机制。比如ISS公司也建立了企业内部的比较制度和跨部门学习过程化。在ISS的同类业务中，各单位管理者创立了强有力的内部网络，从而使经营成果提高到高效率企业的水平。一家在英国建立的从事火车清洁业务的公司，很快发现位于丹麦的一家公司在同行业中的业绩最好。于是，该公司派出代表团赴丹麦进行为期两周的访问。同样，当丹麦的分公司利用MRS发现一家奥地利公司的利润和销售增长率达到最高水平时，该公司总经理也提出要和同行共享留住客户的具体办法。这证明自我激励的学习过程是比企业高管介入更有力的措施。

    5、对员工的支持和辅导

    20世纪80年代末和90年代初，管理者纷纷采取一种流行的管理方式——员工授权，包括从引入员工建议方案到围绕自行管理的团队进行公司重组。戈沙尔指出，如果没有合适的辅导和支持，就实现职责和权利的转变，是幼稚和不可靠的。许多管理者广泛地、快速地将责任与决策下放给员工，支持又少，这种作法等同于放弃。

    ABB公司的管理者重视营造一个环境，使个人能在其中获取知识和技能，并承担自我管理和控制的职责。ABB中层管理者的重要职责，是将分散于各单位的知识、技能和最佳工作方法联系起来，并使员工获得发展和支持这种发展。ABB的CEO接班人，戈兰•林达尔长期认为，他的主要职责是担当那些向他汇报工作的员工的教师和辅导员。

    ABB公司还将外部的信息有效传递到基层的员工，使其能够充分感受到市场的压力和变化，从而作出灵活的响应。

    需要强调的是，ABB并没有摈弃中央控制，而在采取分权制度的同时，又采用中央控制，从而形成“具有大小企业的双重特点”的组织。只是ABB实施中央控制的内容主要不是分配和控制资源，而是目标管理和绩效管理，以及建立良好的信息交流和知识管理平台，以达到一体化整合之目的。

    ABB管理模式还有许多值得借鉴的其他作法，如重视人才、企业文化建设、鼓励和接纳员工的质疑和异议等，这些多是成功企业的共性因素，此处不再赘述。