任务管理和目标管理

——核心论文《社会治理结构调整的原理与应用》观点选摘NO.58

宋鸣，2008年05月21日

    引言：采用任务管理的思维去推行目标管理，是许多组织易犯的错误，这很大程度是不理解目标管理和任务管理的本质区别所致。——宋鸣，2008年05月21日

    目标管理作为一种民主管理的手段，在提高组织效率方面有着特殊的作用，组织越庞大、业务越复杂，这种作用就越明显。然而，无论是国内学术界还是企业界的经理们，普遍对目标管理的理解不够深刻，许多人分不清目标管理和任务管理的区别，甚至将两者对立起来或者混为一谈。在管理学教科书中，有的把任务管理和目标管理称为两种不同的管理模式；有的认为我国许多企业实行的“任务分解、层层落实”十分类似于目标管理（参见苏东冰著《管理心理学》P172，复旦大学出版社，2006年6月第四版），这些都是认识上的误区。

    在管理实践中，采用任务管理的思维推行目标管理的现象相当普遍，实际上两者有着本质的区别，任务管理是所有层级组织都会面临的问题，而目标管理是一种特定的管理模式，把之等同或者对立起来都是错误的。为理解这样这一点，以下对此略作阐述。

    任何组织都存在任务管理的需求，而目标管理作为一种民主管理的手段，也适用于任何组织，包括企业、政府部门、事业单位和民间组织。在推行目标管理的层级组织中，可能同时存在目标的制订和任务的制订，两者不是排斥的关系，也不是完全重叠的。比如，项目部门的目标体系和任务体系具有很高的重合性；而职能部门的目标体系和任务体系通常不是一回事。在操作程序上，目标的制订通常由下而上，任务的制订通常由上而下，前者需要各部门的参与，后者主要由计划部门承担。

    目标体系的制订过程，是一个民主讨论和调查研究的过程，须建立在科学而深入的形势分析、业务分析、资源分析、任务分析、手段分析等研究的基础上，这个过程需要所有员工的参与、沟通和交流，再经各级管理者分析、总结、确认和上报。在这个过程中，目标的提出、分析和确认都需要员工的密切参与，计划部门有时参与其中，但其作用主要是检查任务体系与目标体系的相容性，防止出现冲突。因此，目标体系的制订是推行参与式管理的基础和手段。对各级管理者而言，这是熟悉业务和培养领导能力、管理能力的过程；对普通员工而言，这是加强沟通、提高认识和参与管理的过程。

    在规模较大或业务较为复杂的组织中，任务体系的制订通常由专门的计划部门承担，制订的过程虽然可能听取各部门的反馈意见，但这并非必要的程序，而且底层员工和基层管理者往往没有机会发表自己的意见。

    由此可见，任务管理是一种垂直的管理，而目标管理带有扁平治理的性质，这是两者最本质的区别。我国企业和政府部门中普遍存在的“任务分解、层层落实”实际上属于任务管理，与目标管理不是一回事。

    在国内一些管理学教科书中，将目标管理理解为使个人目标与组织目标高度一致的管理技术。这种理解未反映目标管理的本质，缺乏实践上的可操作性，也很容易给人以误导。迄今为止，在国内声称推行目标管理的案例中，并没有见到真正意义上的目标管理，这与理论上受到误导或有很大关系。

    一个以单纯的任务管理为内容的组织，会逐渐丧失积极性、创造性和生机活力，越来越深地陷入僵化、腐朽和低效的泥潭。