创业执行力及其重要性

在机会识别、捕获资源和构建团队三个方面的比较中，许多人认为构建团队更为重要，但是重要在什么地方，大家却说不清楚，我认为在于执行力上。

提出创业想法的人能够识别机会，也创建了很好、很有逻辑的商业模型，却不能创业成功，中途出现许多的挫折，甚至项目失败，为什么会这样？在很大程度上，是因为执行力不强，造成了项目实施中与最初的设想差距甚远，而执行力的根本是团队。

人们通常考察团队是团队内部的专业分工，这也有一定的重要性，在一个企业内，有一定的分工，各司其责当然是非常理想的，但是如果专业分工影响了执行力，这种专业分工就不是好的分工，这样组建团队就会留下许多隐患。那么为什么许多创业者在组建团队时只多这个角度考虑呢？这是把问题简单化的一种方法，专业是显性信息，一看便知，而且识别机会以后，要靠把握机会，往往会存在着专业性的障碍。同时，也是那些具有表演性质的项目路演经常会这样关心团队，错误地诱导了创业组织的理念。

还一些创业者把顾问作为项目团队的重要力量，而顾问多是大牌人物，这些顾问自己都不定同意，还如何会真正来团队里工作，不要说全心全意投入项目。没有整合到项目运营过程中的顾问是虚置的，不能算是严格的团队成员，除非现场顾问也来了，做了一些应答，甚至对项目的在某些方面的理解超过了创业者，也有一些强有力的实际支持和比较重要的法律约束。

有人把高管团队看成创业团队，好像也不是很正确。高管团队全称应该是高级管理团队，针对的是大型企业管理层，围绕CEO的核心管理人员，他们只是管理者，即便将来企业有内创业需要，他们的思维也多与创业行为无关，更不好说，刚刚开始创业的企业哪里来的高管团队，连内部管理职责划分都不是很清晰，人也没有几个，还分什么高管低管？即便达到了一定规模，用高管团队代替创业团队也是不正确的，除非创业者对高管团队洗脑，他们了创业团队。

企业的股权治理成员也不是严格意义上的创业团队，其中的一些人拥有股权，却不参与日常经营，甚至也不参与公司最高决策，他们是财务投资人，定期参与红利分配，而参与艰苦奋斗的创业过程。

创业团队是执行商业模型运营的一群人。成立公司之前，他们还没在组织内，但他们却经常一起商讨并且不计报酬地投入工作，把商业模型细化，反复模拟，直到可以实际运营，他们才会进入组织之中，也有的人中途因为各种原因退出。在组织内，他们可能是原始股东，这要看创业者与大家沟通组织的情况，由出资额、创业准备期间的投入以及资产投入的情况，以内部讨论对财产进行估值决定。这些是一个复杂的过程，创业者不可能为了专业、未来的管理而白白牺牲了个人股权，但是如果没有股权，创业团队可能也未来的寄托，也很难参与其中。

但这些都不重要，重要的是团队的成员是否愿意投入全部的心力推进项目，形成足够的执行力。当然，如果没有团队，只有创业者个人，这个命题也同样成立，因为执行力决定了项目是否可以开展和开展的是否节约成本和资源，以及是否可以摆脱模仿者，取悦于需求者。换言之，执行力应该以准、快、创、好为标准进行判断，判断创业者或者判断创业团队应该基于这四条进行。

“准”就是让项目还不走样将已经模拟好的商业模型运作起来，如果商业模型本身还没有明确重要的环节，在执行过程中发现，赶紧补漏，明确以后，一丝不苟地执行到位，其中特别是针对需求，不可以走样。

“快”就是不论什么条件、什么环境，都要以能快则快的态度去推进项目。

“创”是指有创意地执行，而是刻板。机械地执行，灵活地利用可能利用的条件和资源，把执行过程中每一个环节都看成可以创意的对象，为节约开支，扩大效果，形成出其不意的效果。有创意的团队，可以让创业进程加快和顺利。

“好”是指在创业计划执行过程中，不会对创业团队的未来有伤害，在创业初期，为了快速执行，可能会伤及团队成员的身体、家庭、社会关系，造成眼前获得了机会，未来却可能失去了支持的环境。

有执行力，甚至也可以让构建的不太好的项目获得成功，因为他们抢占了市场，形成了先声夺人的优势，再通过事后弥补修正自己。这样，评价一个项目，应该从执行能力考察，也应该从执行能力角度培养自己的创业能力，甚至也可以解释，为什么有的人创业容易成功。