http://s5/mw690/001sfcqSzy6NR3R7Ayw64&690| UNIQLO的5兆日元目标意味着什么？" TITLE="企业案例 | UNIQLO的5兆日元目标意味着什么？" />

作者：周同

柳井正：“到2020年，实现优衣库销售额5兆日元。”

早在2009年，柳井正对优衣库的未来销售规模做出了5兆日元（约合3000亿人民币或500亿美元）的大胆预测。

这个数字意味着什么？

2013财政年度内，LVMH全球销售近300亿欧元（约合2500亿人民币），NIKE品牌全球销售额超过250亿美元（约合1550亿人民币），Inditex集团（ZARA等品牌）全球营业额超过167亿欧元（约合1400亿人民币），而位列中国纺织服装行业企业年销售额第一位的雅戈尔的业绩是151亿人民币（其中地产业务占65%），排名第三但赶超之势凶猛的海澜之家的业绩是108亿人民币（全部为门店零售额）。

这个数字意味着柳井正带领的迅销集团要像丰田汽车或者索尼电子一样，成为全球行业的领导者，这是在世界零售业实现登顶的野心，实现柳井正的理想：成为世界第一。

2014年7月迅销集团发布的财报显示集团预计2014年的销售净额为13700亿日元（约合830亿人民币），同比增长19.9%。如果照此速度发展，柳井正有望兑现之前许下的豪言壮语。长此坚持，迅销集团也有望成为像丰田（2013年销售2000亿美元、行业全球第二）和索尼（2013年销售750亿美元）等前辈一样的全球强势企业，甚至，使日本的纺织零售业，像日本的工业、科技、文化和信息等产业一样，在全球行业市场获得领导地位。（这种个体精英理想的广泛集合，即是日本民族野心的根基。）

迅销集团门店的经营坪效保持在4-5万元人民币/平米

迅销集团的营业规模的迅速发展并没有以牺牲经营质量为代价。

在门店总数方面，迅销集团全球门店总数预计达到2742间，其中日本UNIQLO门店数量将达到852间，海外UNIQLO门店数量增至634间，其中包括在中国地区的300余间门店（详见本订阅号另一篇文章【UNIQLO中国门店渠道信息大全】），全球品牌业务达到1256间。在此基础上毛算之下，2014年迅销集团的平均单店年销售规模在3000万/每间店铺左右。而优衣库平均店铺面积在850平米[1]左右，则坪效为4万元人民币左右（UNIQLO企业财报称最佳时期达至55000元/平米）。这个数值对于小规模门店经营来说，只能评价为健康偏上的水平（某些独立精品店的平效可能高达6万/平米以上，但难以形成连锁体系）。但是如果用来评价超大规模的门店体系，则是非常出色的成绩！这个数字又意味着什么？UNIQLO的对手之一ZARA的平效是3万元，本土品牌美邦服饰在最佳时期的平效是2万元左右。

http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/0mBdUSIibiaibpVJ156ic67lop3KEiarWS2LSZkNT50KDShiaelO6YO7hVwF3BXuVOmVicdicU2tblK7JyoGuLuItwkuvg/0| UNIQLO的5兆日元目标意味着什么？" TITLE="企业案例 | UNIQLO的5兆日元目标意味着什么？" /> 日本UNIQLO门店的销售面积一般为800至1,200平方米，于2013年8月31日的单店平均面积约为845平方米；于2005年，公司开始采取现行「舍弃及构建」策略，以门店面积介乎1,200至3,300平方米的大型门店取代较小、较旧的门店，积极增加日本UNIQLO门店的平均面积；一般而言，随着销售面积增加，往往会导致平均每平方米的销售额减少，然而迅销公司却能够发展一个商业模式，即使总销售面积持续扩张，日本UNIQLO门店依然可以成功保持盈利能力；在过去十年，日本UNIQLO的平均销售面积已由截至2003年8月31日止年度的316,493平方米增加至截至2013年8月31日止年度的694,261平方米，而直营店的每平方米销售额则维持稳定。

迅销四十年发展史中，柳井正始终亲力亲为，并且善于更新榜样

外界评价柳井正是一个非常自卑且具有控制欲的人，虽然从1997年开始聘用泽田和玉冢等职业经理人，甚至一度让出社长职位退居董事会，但实质上的经营权力从未放弃。优衣库最至关重要的R&D研发部门中设计企划小组和面料组的组长，实质上一直是柳井正本人，即他一直在亲力亲为控制产品。而为外界推崇的以“匠工程”为概念定义的代工工厂质量跟单管理模式，柳井正也是真正的发起人和监督者。优衣库超级店经理管理机制，使得顾客的需求信息可以第一时间传达到公司每个后台部门，保证了优衣库门店的精细管控水平，这个项目的始作俑者也是柳井本人。换句话说，迅销发生的所有的重大失误和巨大成功，几乎都是柳井正在主力操盘，正如他自己所说“一胜九败”。

柳井正所代表的优秀日系企业，还有一个特点，就是非常识时务，跟随时代脉搏。记得在上世纪八十年代后期，柳井正的榜样是ESPRIT等美国品牌，非常努力去学习这些连锁SPA的经营技巧。后来，他学习的对象又变成了GAP和NIKE这样的全球SPA品牌；马云还没有发明双十一的时候，柳井正就已经开始和马云做朋友了，比孙正毅没晚多久；在2007年的时候，柳井正将对手定义为Inditex、H&M （Hennes & Mauritz AB）及The GAP, Inc等（当时优衣库已经接近世界快时尚前三名）。而今天，柳井正已经心照不宣地将目标锁定为像丰田、松下、索尼等一样的跨国集团。这是一个多么善于跟随时代、变换视角、创新经营的家伙！

现年64岁的柳井正依然是迅销集团实质意义上的CEO，就像丰田喜一郎作为Toyota总裁一直工作到去世一样。这对于国内一些发展到中等规模就开始惦记退居二线或开发副业的企业家来说，值得思考。

这也是伟大的传世企业和普通赚钱的家族企业的区别。

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我们应该向优衣库学习什么？

1、领袖 | 目标导向行动化：持之以恒地履行经营理念和实现企业目标

优衣库所代表的迅销集团是非常专注和诚实的，自从15年前对品牌定位和经营策略进行明确后，就切实地执行下去，十年如一日，没有停留在口号上，而是落实到行动上，体现在门店产品服务上。

日本企业有一个保障执行力技巧，就是把目标大声喊出去，登在媒体上，发布到网站上，让每个人都知道，都来监督企业，让企业不好意思不履行诺言。我们立志是写字裱起来挂墙上，甚者刺青在背上，日本人是大声喊出来，让世界听见，然后背着压力去实践诺言。好处是压力确实够大，工作效率绝对变高。缺点是难以更改和反悔，自杀率也高。（不像汉人这么灵活，一日三省吾身，朝令夕改也有的是道理，寻短见都是长头发干的事。--孔老夫子的无敌现实主义哲学……）

迄今为止，柳井正始终在朝着成为“世界第一”的目标去努力行动着，没有半路搞房地产或其它更赚钱的行业，也没有以投资家的面貌示众。

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（图片摘自“服装业周同”订阅号文章【UNIQLO商业调研报告】）

2、产品 | 基础产品核心化：UNIQLO的产品研发理念（R&D中心定位）

表面上看，和其他快销时装品牌一样，UNIQLO分别在东京、纽约、巴黎和米兰设立了R&D中心，致力于收集最新的潮流动向、顾客需求、生活形态和面料使用等信息。然后确定每一季的核心主题，开始设计工作，根据各国实际的市场需求，完成商品构成。真正做到从顾客的需求出发，及时对顾客的需求作出反应，而不是去预测一个遥远的将来。

但实质上，与ZARA等强调时尚变化的对手相比，UNIQLO的产品策略围绕原材料企划展开，以一般品牌相对忽略的基本款为核心，在优衣库，基本款=核心款，新潮的时尚和搭配的附属商品围绕基础款去改进和丰富。这非常像日本汽车企业的标准平台化产品研发策略，即A平台核心化，厚积薄发打造竞争车型，逐步成熟完善后，平行延伸出系列型号，同时向上拓展B平台，建立平台核心基础产品，继续发展更多产品款型，直到成长为系列化、梯队化的产品体系，每个平台都有核心款型和拓展空间，并在成本和质量方面具有明显的性价比。丰田、本田及日产均在此方面建树斐然。

重要原因就是，任何行业，基础产品是消费者刚性需求。汽车市场上的TOP10永远是10万元左右的A级车；时装市场上的畅销款，其实也永远是最适合大众消费者的基本款改良的时装。

做好每个品类的基础款产品，建立完美板型、工艺和技术生产资料（匠工程的基础），不断研发和获取新材料，建立稳定并具有成本优势的供应链，结合一定的时尚潮流适时创新，于是我们看到了优衣库货架上的上千款式，远远低于市场竞品的价位，但千变万化不离其宗。

另外，柳井正和丰田喜一郎、盛田昭夫、松下幸之助一样，都是全情投入于产品研发的“产品经理”，甚至是发明家，丰田喜一郎发明汽车专利，柳井正创造面料专利。产品是王道体现在所有的伟大企业身上。

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3、门店服务自助化：让产品、陈列、空间自己说话

2009年的时候我曾经做过一个关于优衣库的调研报告（详见本订阅号中的另一篇文章【UNIQLO商业调研报告】），后来在网上流传甚广。那次调研我是把UNIQLO作为竞品来调研，当时我负责NIKE东方广场2100平米的店铺，UNIQLO在附近开店后，店里的基础款式产品销售下降了，因为UNIQLO的速干T恤的价格是Nike的一半，而穿着这种基础产品的人非常多。那次调研我得到的数据之一是，UNIQLO店铺的人效和平效都是我的两倍左右，这意味着他用一半的人、一半的面积，做了和我一样的业绩。人效遥遥领先的原因之一就是自助式服务。

很多服装专卖店的服务人员非常敬业，从顾客进店的第一秒开始便紧随其后并运用各种技巧与顾客拉近关系，以便挖掘需求、鼓励试穿。很多消费者反映这样的服务方式非常难接受，让人觉得很不舒服，像被导购洗脑一样不停地接受其抛来的问题和建议。

主动式贴身服务是目前比较普遍的零售服务理念和方法，而今天的顾客（70后、80后为主）是否愿意接受这样的服务是需要考虑的。UNIQLO的店员只提供必要的礼貌问候和服务咨询，大部分时间顾客在店内可以任意浏览商品或试穿。这种自助形式的销售服务被越来越多的新时代消费者所接受。

从店铺人资管理角度分析，自助服务降低了用人成本，店员将大部分精力用于货品管理和必要的服务，同样面积的店铺可以用最少的人力保障服务质量和运营质量。人们购买UNIQLO的服装就像采购日用品一样，不需要耗费唇舌，就像在超市里购物一样自在。

4、运营管理精益化：通过精益化管理降低企业成本、提高盈利能力

UNIQLO将经营目标定位于营业额和收益的高度成长，以回报股东。

UNIQLO和日本的其它精工型企业一样，通过严谨、科学的流程设计和系统化的企业制度管理，执行精细化的公司经营管理行为，对市场作出最正确的判断和反应，为顾客提供最适合的产品，并为公司员工提供愉快轻松的工作环境。在UNIQLO店铺里感受不到任何官僚主义，全体员工以为顾客服务为共识齐心协力，所有部门密切配合经营。

在1997年柳井正引入曾在伊藤忠供职的泽田先生，这是优衣库启用职业经理人管理企业的开端，后来的玉冢（IBM背景）也是优秀的职业经理人，这些职业经理人带给柳井正的最大价值不是创新，而是使组织在稳健经营中不断在组织、流程和执行方面精益求精，不断提高人效并控制运营成本。

国内很多企业家到了一定阶段也会考虑引入职业经理人，但很容易把职业经理人当打江山的将军用，而不是作为宰相来辅佐自己的朝政。柳井正在回忆录中说过“玉塚元一追求安定增长的性格是被更换的最主要原因”，这句话道出了职业经理人的本质。总之职业经理人在迅销集团的精益化管理方面是主要的主导力量。

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（UNIQLO商业模式流程图示）

如果展开去说UNIQLO，可能我也得像横田增生一样写本书出来才够。伟大的企业不用自己出版日志，也会有无数作者为其著书立传。

我从柳井正的5兆日元的目标看到什么？我看到了这样一种岛国抱负：

The Best or Nothing.

延伸阅读：

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