2010.8.11

改进工作方式：明确权责

（1）每件事做之前弄清楚自己的职责范围，做好自己的那块，不可对别人的责任指手画脚，责任明确；

（2）方式适当，态度诚恳，语气委婉，不摊派，不指责，多使用邮件抄送方式，点到即止，不把个人情绪带到工作中；

（3）把与人的关系放到事情之前，重视人，尊重人，工作过程对事不对人，与同事搞好关系。

2011.2.28.

凡事讨论时有意见或建议尽管说，大家面对面把话题摆到桌面上，开诚布公，切不可当时不言语，事后埋怨或不悦。

2011.3.10

别人给安排工作时要考虑是不是自己的职责范围，如果不是婉转拒绝，必要时解释清楚，职责内的尽量做好。

2011.5.4

测试与开发之间：

（1）测试准入条件：单元、集成测试报告，避免反复测试，测试周期过长，开发不验证；

（2）只做系统测试；

（3）严把测试准入关，对于不经验证的版本严词拒绝，并提至会上。

2011.5.18

测试管理与协调（客户处获得）

（1）要及时改进测试用例；

（2）测试管理要协调并推进工作，不能只传递信息；

（3）测试资源要及时沟通协调妥当；

（4）对于各种因素导致测试无法继续时要及时通告。

2011.6.2

测试管理（客户处总结）

（1）使用缺陷管理系统；

（2）谁提交的bug谁验证；

（3）提交的问题描述中写明终端号及发生频率；

（4）每版按照测试用例来走，测试用例按分类分配给个人。

 问题处理

（1）把困难和阻碍及时提出来提上去，让领导知道，并推动解决；

（2）提炼出最关键的3~5个问题，要求优先解决，并可随时应付领导的询问；

（3）清楚每个版本的情况，测算需要的时间，了解测试重点等。

（4）学习各环节各系统的知识，对问题的原因问清楚，对每个环节的测试熟悉；

（5）搭建测试环境、测试管理工具等，并熟练使用。

要求

每个版本提交测试时，提供修改、新增功能说明和功能点测试报告，否则拒绝测试。

2011.5.9

管理问题对应

（1）如果会上领导（部门的，能说上话的）只抱怨不满，试着帮其分析出问题，并落实责任人；

（2）如果领导把不属于你的问题对着你说（你主持会议并不是都是你的事），试着当众指明责任人；

（3）对于妨碍工作顺利进行的事情和风险当众指出，并说明责任问题（比如，没有提供测试需要的文档导致测试没法展开）；

（4）试着推进一些日常工作：在会上让责任者自行给出解决措施及完成期限。

2011.5.16

测试早期集中测试力量，尽早发现大量缺陷；紧盯需求，尽早明细化清晰化需求。

2011.10.18

拿到（领导的）需求框架，进一步考虑我们能做什么，沿着这个思路能走多远。要有自己的想法，在粗线条的要求下实现自己的想法，以便在推进过程中领导没空给指导时自己还有事可做。梳理了思路，心中有数，不完全依赖于外界走一步看一步。