来源：《浙商》杂志 作者：姚珏

　　将制造工厂建到海外、介入国际新能源投资市场等战略获得成功后，正泰集团在全球范围内逐渐拥有行业话语权，并为浙江企业出海并购、转型智能制造国际化公司提供了有价值的参考。 

　　全国政协常委、浙江省工商联主席、正泰集团董事长南存辉是此次浙江省上市公司海外并购考察团中的一员。 

　　此行的一个重要目的地德国，对南存辉而言其实并不陌生。2014年，正泰集团旗下的浙江正泰太阳能科技有限公司（下称“正泰太阳能”）并购了德国知名光伏企业Conergy旗下法兰克福（奥登）的组件业务，实现了光伏组件生产的国际化，促使其海外新能源业务升级。

　　在海外市场深耕20多年，熟悉海外企业环境和游戏规则的正泰集团，跨国并购路径清晰可见——始终围绕主业实业，为产业链服务。

　　“兼并收购，要吃得下去，还要消化得了。正泰不为并购而并购，不为走出去而走出去，而是为了企业更好地发展。”南存辉分析其海外并购动作时表示。

　　抓住“抄底”机会

　　自进军太阳能产业以来，正泰太阳能已经连续5年成为浙江省光伏出口第一大企业，出口额占全省光伏产品出口总额的1/3。目前，正泰在全球已建成并网运营上百座光伏电站，是国内最大的民营光伏发电投资运营商之一，形成了覆盖“发电、输电、变电、配电、用电”及管理运营各环节的产品与解决方案，构建起得天独厚的全产业链竞争优势。

　　不过，正泰的太阳能业务也曾因大环境的骤然变化而遭遇短期困难。2005年，国内光伏产业凭借政策利好进入爆发式增长。然而，烈火烹油的时代并没有持续太久，全球金融危机致使国际市场疲软，加之2011年美欧先后发起针对我国光伏的“双反”调查，中国过剩的“太阳能制造”光芒骤暗，陷入寒冬。

　　产业景气回落，但危中有机。

　　2013年，曾是欧洲最大太阳能集团的德国知名光伏企业Conergy因市场变化及运营不善等诸多因素濒临破产。Conergy位于法兰克福奥登市，距离波兰仅3公里，与柏林相距100公里，门口有可直达鹿特丹港的铁路，物流交通便利。

　　这家工厂的产品质量及技术都属欧洲顶级，是一家老牌光伏企业，此前也是正泰的重要客户，双方相知甚深。

　　中欧“双反”拉锯战初裁结果出来后，中国产的光伏组件销往欧洲将被征收高额关税，使得在欧洲拥有生产基地的企业变得非常宝贵。2013年7月，Conergy宣布进入破产保护程序，并向正泰提出邀约，希望其收购奥得河畔的法兰克福组件厂。

　　2013年11月，浙江正泰太阳能科技有限公司总裁助理、技术质量部总监黄海燕带队，包括技术质量、销售、财务、法务等部门在内的正泰收购团队抵达法兰克福，对Conergy工厂展开细致入微的、全方位的调查。每天一大早，他们就到工厂开始工作，对各个模块的数据、报告进行鉴别、评估，对实际运行状况进行考察、核实，一直忙到晚上七八点才离开。

　　黄海燕回忆，在这期间，戏剧性的一幕是：一边是平均年龄只有30多岁的正泰“娘子军”，另一边却是平均年龄50岁左右、清一色的德国工程师。“娘子军”们的专业、敬业最终赢得了“日耳曼爷们”的认同和尊重。这一经历，也成为南存辉时常引述的跨国并购趣事之一。

　　此后，双方进入正式谈判，正泰太阳能成功收购Conergy的法兰克福组件厂。被收购前，德国工厂的供应链主要来自欧洲，缺乏成本竞争力。收购达成后，正泰将其部分供应链转到亚洲，成本同比下降明显，加上欧盟的“双反”政策的影响，正泰太阳能的竞争力比欧洲同类企业强。“收购破产企业中的工厂，资产价格更低，更加合适。”正泰太阳能常务副总裁陆川表示。

　　到2015年8月，正泰德国工厂已经实现全部机器人生产，为其主要服务的欧洲客户提供高品质组件产品，实现了光伏组件生产的国际化和智能化，成为国内制造企业向跨国“智造”公司转型的样本。

　　这项恰逢其时的并购，也成为正泰破壁欧盟“双反”，拓展高端新客户和布局全球化制造的重要步骤。

　　并购只是一个开始

　　申请破产保护，并未影响Conergy法兰克福组件厂的生产。但因为客户对当时已经破产保护的Conergy的产品质保失去信心，亟须明确工厂的收购方，以便可以继续采购该工厂产品并获得有效的质保。

　　正泰在此时给出了海外收购过程中应对多变状况的正确示范——其收购团队挨个拜访Conergy的客户，了解他们的担心和顾虑。就在收购期间，一家美国公司给该组件厂下单100兆瓦，这也解除了产品销售的主要后顾之忧。同时通过客户重合、对接等工作，收购完成的同时，法兰克福工厂的订单也进入爆满状态。

　　这家有5条生产线的组件厂，收购前共有200多名员工。收购时，正泰首先提出留任厂长，并保留大部分员工，以稳定“军心”。

　　Conergy尽管拥有诸多硬件优势，但工厂在工艺和管理水平上确有不足，加上中德之间文化的差异，摆在黄海燕面前的“硬骨头”不少。

　　“德国人很严谨，但不太会变通，很多我们一周可以完成的事情，在这里可能需要一个月甚至更长的时间，大大影响了效率。”黄海燕坦言，接手德国工厂之后，她曾一度夜不能寐。让她感到压力的，不仅是德国人的效率问题，还有这里的工会力量非常强大，一些在中国能够正常推行的考核机制，在这里全然行不通。

　　“你可以想象，当发现自己要面对的是一个没有任何考核机制的组织，每个人都告诉你一堆的问题，但没有解决方案，所有人都在推卸责任，那种感觉真的非常可怕。”她甚至想过要把德国的管理团队都换成“自己人”。“在这里，行政命令是行不通的，你必须学会让对方理解并认同你，争取信任的过程非常重要。”

　　为了在备受质疑的环境中尽快建立起信任，黄海燕与管理层进行了反复沟通，在尊重当地习惯的同时引入正泰的价值分享文化，表达了希望为大家带来更多收入、创造更大平台从而实现利益共享的愿望。

　　在某种程度上起到“意见领袖”作用的部门经理，逐渐认同了“新东家”的理念；原本持观望态度的员工，渐渐地表示愿意与公司共同成长，员工的抵触心理逐渐淡化；工会方面也慢慢打消了对中国业主的顾虑，并帮助管理层一起向工人们解释“怎样可以得到全勤奖”、“产能突破多少，会有额外的奖励”等激励措施。

　　通过改造供应链，降低物料成本，生产成本下降了近20％；调整组织架构和管理层，推行扁平化管理，提升了管理效率；激发技术潜能，重视产品品质上游控制……凭借推行“本地化”和供应链改造、组织架构调整等一系列工作，德国工厂在保持平稳的同时实现降本增效，工厂重新焕发出生机，2015年开通第五条生产线。当地议会还将正泰太阳能德国工厂附近的一条道路命名为“正泰大道”（Chint Allee），成为德国历史上第一条以中国企业命名的道路。而正泰德国工厂也已成为德国东部最大的光伏组件厂。

　　“这场中国制造与德国制造的‘联姻’，给正泰带来了很多积极影响，不仅有效规避‘双反’，使当地的优秀人才和技术为我们所用，还为当地创造了200多个就业岗位，成为德国东部最大的太阳能工厂。”南存辉在回顾这场成功的跨国并购时曾表示。

　　2015年，正泰电器境外营收达到12.73亿元，海外增长率22.94%，这其中德国生产基地功不可没。

　　正泰曾有计划显示，到2020年，海外销售要占其整体收入的40%，在国际市场上达到领先地位。“并购整合战略”更与“全球化战略”、“智能制造战略”并列为正泰“十三五”规划的“三大战略”。这也预示着正泰的海外并购之路还将有许多值得期待的动作。