这次出山，汪力成并不是去重新掌权，而是领导华立完成这次自我变革。他认为，如果按照原来的路走下去，他们这些行业，都会被所谓的外行颠覆掉。但是，不变肯定是死路一条，变也不一定能活下去，反正总是死，与其被互联网企业逼死，不如在自我改革中牺牲，虽死犹荣。

他说，这片土地上听得见传统企业向互联网变革的枪炮声。

他说，要让听得见枪炮声的人在前面指挥战斗。

他就是华立集团董事局主席汪力成。烈日下，位于杭州城西的华立科技园静卧着，这里正孵化着100多家创业公司，酝酿着一个大健康领域生态圈。从一家传统的实体企业走向互联网生态型平台，华立集团历经了一场上至理念、下至组织架构的通盘变革。

7月30日，浙商财智女人会企业互访第九站暨圆桌会第八期：走进华立集团，对话导师汪力成,共同探讨“互联网+时代，传统企业的生存之道”。浙商财智女人会、浙商全国理事会、浙商少帅会中的70多位铁杆“汪粉”前往取经。汪力成详细叙述了企业向互联网变革过程中暗藏的挣扎与玄机。

浙江省工商联原巡视员、浙商发展研究院副院长郑明治，《浙商》杂志社社长、浙商全国理事会理事长朱仁华，浙商财智女人会荣誉会长、赛丽正宏集团董事长夏赛丽，浙商财智女人会会长、美好控股董事长沈月华，以及浙商全国理事会、浙商少帅会等会员应邀参会。《浙商》杂志副总编辑、浙商财智女人会秘书长臧铯作为本次会议的流程主持，她说：“许多企业家都是汪总（汪力成）的粉丝，本次活动一经发起，报名企业家就非常踊跃。这就是一种企业家的人格魅力和企业发展魅力的体现。”

（以下为华立集团董事局主席汪力成现场演讲实录）

45年是一个新起点 

到今年9月28日，华立集团已创立45周年。在一个急剧变革的时代，历史的沉淀有时候未必是一种财富，很可能是一种“负资产”。不过，大家不用担心华立，因为我们决意告别过去。

华立虽然是一家有45年历史的企业，但却希望它的文化、机制、思想能够追上时代步伐。在中国这么多有历史的企业中，华立是一家“老树发新芽”的公司。我相信，不一定是全盘否定就一定能够建立未来；继承，也同样能建立未来。

员工，是促使公司变革的最大动力

近几年，华立内部员工更替得非常快，眼下老员工的面孔已日益减少。

大家都在谈互联网思路、“互联网+”，都在谈要变革。对于互联网，一些企业已在投入，一些企业已悟到了什么。以我的体会而言，互联网是一种思维也好，是工具或手段也罢，这些都不重要。重要的是，你的内部员工已经开始触动公司去改变。如果你不改变，那些80后、90后甚至00后都不愿意继续留下来，公司就只剩下“老弱病残”。那么，拥有再好的产品与机会，企业也会走向没落。所以，员工对你的要求，是促使公司变革的最大动力。

所以说不管时代怎么变，有一点是不变的，未来属于年轻人。我们的消费者会变成80、90后，我们的员工会变成80、90后。我们这些50、60、70后，在特定年代长期所接受的价值观、世界观以及习惯的、定式的思维，在80、90、00后那里是走不通的。这些人是互联网的原住民，互联网带给他们的是共享、开放、平等、自由。所以不要试图去改变他们，只能想办法去适应他们。

现在所有的企业都在困惑，到底这个世界改变了什么？我们不可否认的是，一个新的时代已经来了。而这个新时代是否就是互联网时代？互联网肯定在其中发挥着重要作用，但绝不是唯一。我相信，未来的10年是非常有趣的10年，在10-15年中，科技将使得人类社会发生很大的变化。

你们不要以为技术与人文社会是两个世界，其实他们之间是相互交融与作用的，会改变很多东西。互联网在本质上是一种技术，一种工具。我不同意将互联网讲得神乎其神，也不同意将互联网单纯看作一种技术、一种工具，因为他们之间相互作用以后，会改变很多事物，形成新的业态。

互联网发明之初，就是为了进行信息的快速传输，本质是为了消除信息不对称；而传统商业的盈利本质是利用信息不对称。互联网思维与传统商业模式，看似是一对矛盾对立体。为什么很多传统企业日子变得很难过，因为它还是用传统商业本质的东西在适应互联网时代，或只是将互联网仅仅当作工具来经营。他以为已经在变革，其实是越走越远。

所以在当今社会，要利用信息不对称来维持商业模式已经不大可能。80、90后消费者需要的是有趣、刺激的、个性化的甚至是古怪的事物。互联网改变商业模型，主流的消费群体，一系列的改变，都导致了传统企业在新的时代有点无所适从。

我还是强调这一点，互联网不可能消灭实业。到今天为止，所有的创新并未消灭原有业态，而是把原来传统经济里的价值组合的顺序和方法，重新洗牌，按照互联网思维或互联网时代消费者的口味，进行重新整合。这种互联网，再冠以“抓住用户痛点”、“激发用户需求”等新名词，来刺激新消费者的喜好。

目前，我并不认为，传统企业要对互联网思维抱着一种恐惧感，更不是一种盲目的膜拜，而是要花时间把它悟明白：这之间到底产生了什么东西？本质在哪里？背后的商业逻辑到底有什么变化？因为对每一个企业来说，如今没有现成的模板与榜样可以模仿，而是需要你将背后的商业逻辑重新思考后再变成自己的行为。

为什么我要重出“江湖”？

2013年，我花了半年时间把各种与互联网、与新经济有关的书都看了一遍。一开始，看了KK《失控》那本书，我根本不知道他在说什么。当时，我并没有硬记书中内容，只是在看这些书里讲的东西到底有没有改变社会。我发现，确实是变了。

2010年以后，我基本退居二线，全然不管公司的日常经营。后来我发现，如果这样的话，华立最多活10年。生存在一个变化的时代，如果你不变，最终不是你阻止了这个时代，而是时代把你灭了。所以我决定重新出山。这次出山，我并不是去重新掌权，而是领导华立完成这次自我变革。按照原来的路走下去，我们这些行业，都会被所谓的外行颠覆掉。我们怕的不是来自同行的竞争，而是你原先根本看不起的外行。

2014年，我们基本花了一年的时间学习、参观、培训、头脑风暴，就是要搞明白一件事：新的世界究竟是怎样的，我们该如何面对？

我在很多公开场合都说，如果我们不变，我们最多活10年。当然说说简单，但真的要下决心告别过去，告别自己觉得还算成功的过去，是一件不容易的事情。但是，不变肯定是死路一条，变也不一定能活下去，反正总是死，与其被互联网企业逼死，不如在自我改革中牺牲，虽死犹荣。

当你看上去越来越好时，越需要折腾这个事。当你已看到企业不行时，再去变革，就来不及了。2014年来，华立一直在进行一场自我革命，这是一个循序渐进，分阶段的过程，最关键的还是企业的战略、理念、方法先要改变。并不是将原来的传统分销渠道放到线上销售，就是“互联网+”了；而有些企业转型与互联网技术完全不搭界，就不能被称为“互联网思维”了，千万不要把手段应用变成了“互联网+”的全部，重要的是思维模式的改变。

搬除年轻人头顶的几座大山

我们是一个有40多年历史的企业。企业在发展过程中，越想规范发展，制度就越多；制度越多，部门就越多。逐渐地，整个公司架构就呈现金字塔形，员工在底层，我们在顶层。我当时统计，一个基层员工要向我汇报情况，要通过8个层级。而这8个层级中绝大部分都是在阻碍公司效率，阻碍上传下达。这些都是隔热体。

每一个层级到一定程度都会为了维护既得利益，将自己的位置稳固。所以，一般情况下，他都会压制下属的聪明才智，欺上瞒下，从而显示出自己的能力。

要把这个问题解决，最简单的办法就是把组织架构拉平。拉平之后，你会发现效率高了很多，原本的一些问题开始变得不成问题。因为很多问题都是我们自己制造出来的，一个部门建立以后，它必须通过制造问题彰显自己的价值。

在过去的华立，一位年轻人要到部门主任的位置必须要到30岁以上，到副总裁一级要50岁以上。但在这个变革的时代，过去的经验是负资产，你越用经验丰富的人，也许企业死得越快。没有经验的人，才是一张白纸，才会按照未来去构架新的愿景。所以，我们对内要推倒隔热墙，消除半导体；把组织架构从金字塔变成倒金字塔，以前都是由高层坐在办公室发号施令，现在职位越高的人，做的事不是决策而是服务，要让听得见枪炮声的人指挥战斗。

公司要尽量把权力下放给那些接触市场的，在前线的员工。不要以为你给这些员工权力，他们就会滥用。这些改变给了年轻人希望，搬除了过去压在他们头上的几座大山。

如果企业的这些氛围都有，你只是谈转型、融合、“互联网+”那会是很生硬的，很难变成实际行动。我们在背水一战时，一定要把全体员工的积极性动员起来。如何变革，没有统一的模版，但是还有几点是有共性的。

互联网的本质是用户是上帝。我们扪心自问，有多少企业真正把用户当成上帝？但在互联网时代，它能将你的产品口碑传遍世界，逼得你不得不将用户奉为上帝。

互联网的本质是，只要你有黏性、有入口、有高复购率的话，卖什么都可以赚钱。所以，我们也不应该把互联网想象得过于神秘。其实所谓的“羊毛出在猪身上，狗来买单”，在传统经济里，就是商业模式与盈利模式的多元化。只不过，过去我们通过产品定价的模式来实现单一的盈利模式，但在互联网时代，盈利模式很轻易地变得多元化。比如，互联网人天天考虑不是怎么赚钱，而是如何烧钱。因为只要一个平台有足够的黏性，它叠加什么产品都可以盈利。

要么创造生态圈，要么依附生态圈

所以，我们不应该将互联网想象得那么复杂，只要搞清楚背后的逻辑就可以了。不过有几点，我们仍要谨记。

未来绝不是传统的单一产品间或企业间的竞争，而是商业生态圈之间的竞争，它们各自的生命力与自我进化能力越强，它的市场份额就越大。比如电商领域的阿里巴巴、京东、苏宁商城等。未来，我们与上下游、合作伙伴不是彼此压制，而是共生共荣。

华立绝对不会像过去一样，做一个封闭的所谓的大公司。我们与其继续去做一个封闭的大公司，还不如做一个开放的大平台。

如果我上述的理念都成立的话，只有两种可能：如果你有实力，你可以自己主导打造一个商业生态圈；如果你没有这种实力，那应该赶紧去找一个有生命力的生态圈，找到自己在其中的定位。如果你既没有实力打造生态圈，又不愿依附别人的生态圈，那就只能被边缘化。

现在，华立的核心是打造大健康的生态圈，其中以移动互联网与可穿戴设备技术为主线，以社区与用户为中心的医疗健康生活服务生态圈。此前，我们也想用传统办法去收购医院等。但后来发现，你在旧世界里怎么玩，最后就玩个平手；你想要当赢家，你就得构想一个新世界，按照新秩序重新打造。

在互联网时代，讲究的是跨界创新。所以，我们要把华立所有的围墙都打通，做平台与生态圈，做领头大哥。那么，领头大哥需要哪些姿态？

今天我们在的地方，是华立科技园，原本是一个独立的围墙经济。现在已变成了一个面向社会企业开放的平台，而且采取的不是招商收租的模式，很多企业都是被免租的。目的是培养出华立生态圈所需要的功能定义上的企业，帮他找到在生态圈里的定位，给他资源让他成长。

作为大公司，华立能做什么？我首先让你成功，你成功了我也成功了。讲得高大上一点，这是社会责任，其实这是一种“聪明”的状态。

将员工变为合伙人

眼下，华立有一个很重要的举措，就是将尽可能多的员工变为合伙人。

以后不能再想我有多少员工，那只是一个数字。优秀的员工，他希望能分享公司的成长成果。我认为大众创业、万众创新，不是所有人都去当老板，而是用创业的心来定位自己。

去年开始，华立员工可以用15%的工作时间做自己感兴趣的事，我们希望员工有自由选择、参与的权利，把原先员工应付式的工作状态转变为主动的、有激情的状态。以前，华立下午5点半的下班时间，员工准点走，现在自愿加班到凌晨的有很多。

像华立，以前在层叠的制度下，员工已养成了按部就班的习惯，把它激活我们花了很多精力。现在，我们内部诞生了一批创客、自主创业企业。我们正在创造一个如何在大公司的平台上鼓励内部员工大众创业、万众创新的模式。

比如，我们的萝卜车项目，是华立的一名工程师运用不同的算法，以极低的价格制造了一辆市场价格上万元的平衡车。该项目于去年12月份成立，在员工内部搞了一次众筹。今年7月8日，产品在淘宝众筹上线，一周销售额达到1000万元，今年有可能成为淘宝众筹单品总冠军。7月15日有风投机构给这个项目的估值已达到2亿元。

表面上，平衡车与华立主业没有丝毫关系，但这一案例不仅激活了创业热情，而且它本质上不只是做平衡车，它要做配套的APP，形成社交功能。它与华立的大生态圈中的企业都是息息相关的。

所以，互联网怎么布局，理念的转型才最关键。你把本质想明白了，你就能在现有的基础上融会贯通。

文 │ 《浙商》杂志记者 吴美花