不少企业里大多数销售人员都流失了，就是因为考核不合理。政策解决激励问题，直达他们内心。

《浙商》：当前经济形势严峻，不少企业面临困境，很多企业主反应产品没以前那么好卖了。我们该采取什么方式才能有效激励营销人员开拓市场呢？

鲁柏祥：现在很多企业在营销过程中技巧不到位，国际国内市场没法开拓。大多数企业缺乏真正意义上的营销理念，往往只是在做销售。原来民营企业产品单一，竞争不激烈，市场区域有限，人员规模不大，粗放销售问题倒也不大。他们往往只有一个销售政策针对不同的地区与不同的市场，也没有分析过未来数据和历史数据的相关性，所以目标起不到激励作用。

按需求划市场

《浙商》：那么针对营销人员来说，什么样的激励措施才算有的放矢？

鲁柏祥：企业营销首先要做的是市场空间的布局，也可以叫做市场的“区域系数”。企业在市场布局上，不应有国际国内市场的概念，而是要面向全球。现在一些浙江企业就因此碰到很大的问题，以前他们对国际贸易依赖大，现在国际市场不行了，很多企业只好掉头开始做国内市场。

企业不应以区域划分市场，而应以需求来划分市场。不是说现在国际贸易环境不好就不做，因为极有可能在这种形势下，有些产品的国外市场比国内市场大。总体不行不代表局部不行，即使局部不行，只要市场需求足够跟我的企业规模配套，我为什么不做呢？

企业对市场认知要从需求开始，而不是空间区域，更不是按国家的区域来划分。当我们说浙江市场，不是说浙江的空间，而是说浙江空间里消费者的需求。如果越南和广西、云南的市场需求差不多，那么我们可以把它们归类为同一个市场区块。当然，市场划分也不能一下子分太多，能够适应一两年就好了，到时候根据需求变化重新进行划分即可。

《浙商》：市场需求无国界，企业不必墨守思维定势把市场人为地割裂开。

鲁柏祥：对！确定了市场划分后，还要确定市场的“成长系数”。

每个市场区域开发的难易程度不一样，市场消费者集中度不一样。比如在浙江绍兴轻纺城卖纺织机械或零配件就比其他地方容易。有的区域空间很大，销售人员跑得很累，费用很高，实际效果却并不见得有多好。如果销售费用单纯按销售额计算，销售人员就会吃亏；如果放弃这块市场，市场空白就会出现。

另一方面，市场本身是有生命周期的，需求有导入期、成长期、成熟期与衰退期，最难做的是导入期。如果你面对的这个市场区域处于导入期，而另一个是成熟期，因此在这两个不同的市场区域，付出相同，结果却不一定一样。前期的打基础对后期的贡献很大，如果只按照绩效来考核肯定不公平。

所以我们要设定一个市场“成长系数”。容易开拓的市场给予激励稍微少一点，难开拓的市场给予的激励就倾斜点。只有这样，大家才有积极性去做好难以开拓的市场区域，优秀的人才愿意做新的市场。不然优秀的人不愿意去，只好找新人去做，从而导致最新的人做最难的事，做得没信心只好走人。

不少企业里大多数销售人员都流失了，就是因为考核不合理。政策解决激励问题，直达他们内心。其实政策比方法重要得多，但是很多企业更多地在做方法的工作。“要你做”和“你要做”是靠政策来转换的。

考核增量而非存量

鲁柏祥：企业营销还要考虑存量系数与增量系数。

市场本身有存量和增量之分，销售的存量系数应该是累减的，否则这些销售人员会变成“座山雕”，倚老卖老。我们的政策导向不应该是把销售人员变成“座山雕”，而应该把他们培养成狼一样的人，不断去开拓。存量系数就是针对那些“座山雕”，以避免他们坐吃山空而新员工做得累死，导致团队稳定不下来。

《浙商》：那么具体应该怎么做呢？

鲁柏祥：我们以5年为周期，比如今年你做到1000万元的销售额能拿到10万元收入，而明年如果同样做到1000万元你是拿不到10万元收入的，只能得到原本奖励的80%了，但是超过1000万元的部分就会给予更多的奖励。

存量系数每年递减，到第5年减完，第6年就跟你没关系了。时间越长，存量的部分要慢慢减少。所以，我们对销售人员的考核应该是考核他的增量而不是总量，只是现在很多考核都是针对总量的。

《浙商》：对于销售人员的增量应该是要重点奖励的吧？

鲁柏祥：对，增量系数是累进的。比如你去年做1000万元的销售额，你拿10万元收入，相应的比例是1%。今年你做到1000万元可能只拿8万元，但是今年如果做到1200万元的销售额，你就可能在这增加的200万元里可以拿到1.5%的奖励。

在增量系数的设置上，前面的档距要加大，后面的档距要缩小。比如，前面的档距是从1000万元到1200万元，而后面的就是1200万元到1300万元。越到后面奖励比例要递增累进。因为最后会有个天花板，突破天花板的增量难度很大。

重奖新客户与新产品开拓

《浙商》：对于那些不断开拓新客户的销售人员是不是也得重奖？

鲁柏祥：是的，如果没有新客户，企业的销售额如何持续增长呢，解决这个就要靠客户系数。有的销售人员有几个老客户，就一直靠这几个老客户，而不去拓展。客户系数主要是针对新客户，考核员工对新客户的开发。

对于新老客户的甄别，要确定这个客户稳定到什么程度才算是老客户。比如只做一单就不算，要对其重复购买的程度定一个标准。此外，还要规定新老客户的比例，比如要求新客户的比例要到10%或者20%。

《浙商》：客户系数也是从企业长远的销售收入增长考虑的。

鲁柏祥：是的，对销售人员的考核还有最后一个产品系数。一个企业在不同时期产品组合策略是不同的，因为每个产品组合客户的需求不同，给公司带来的利润贡献也不一样。有的产品虽然销售额很大，但对公司利润却没贡献。

公司要重点营销哪类产品，就要把产品系数加大，这样销售人员才愿意去做新产品。新产品总是有难度，没有激励，销售人员就老是做老产品、老客户、老市场。

《浙商》：这些激励手段虽然好，但往往会伤老员工的心，他们会觉得多年打下的江山没有得到认可。

鲁柏祥：这个问题很现实。企业要留得住人才能稳定团队，还要让老员工的既得利益能保持增长。不过，这些是要靠工作资历来弥补的，对于这些功臣，公司里每年要另外再给一笔钱，这笔钱是不纳入考核的，只跟历史的业绩有关。这样才不至于影响考核的公平性。

我们顺便谈下人才引进的问题：一些老员工干了很多年，可能学历比不过新晋的员工，但是业绩不一定比他们差，对于新员工的高工资往往会心里不平衡。现在很多企业只是劝慰老员工，这是没有意义的。

不管你是新引进的人才还是老员工，只要你进来我都一视同仁地考核。但是对于引进的人才也会有另外一笔钱补贴，而且这笔钱应当分期给。如果你是人才就要拿出真本事来，如果你对于这样的考核不能接受，说明你没有自信接受这个挑战。对于引进人才的补贴也是累减的，因为作为引进人才你的成长速度就该比人家快，你的收入增长应该主要是通过你业绩的增长而不是靠补贴。因为我要的是你的绩效，而不是你的头衔。