加载中…张瑞敏：让互联网创造需求
(2011-06-14 11:01:52)
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杂谈 |
天下浙商网
《浙商》记者 倪轶容
关键词 张瑞敏 互联网
过去中国的优势就是大规模制造，非常有竞争力。但是进入互联网时代，必须改变为大规模定制。
和柳传志耳语几句之后，海尔集团董事局主席张瑞敏匆匆离开会场。尽管头顶“中国管理教父”的光环，一直以“企业家常青树”的身份生活在公众视野里，张瑞敏似乎依然不习惯聚光灯。4月底，《浙商》记者在青岛见到张瑞敏。不到半个小时的演讲时间里，他不断用手抹去额头上渗出的细小汗珠，就连单独和《浙商》记者交换名片的时候，都在慌乱之中错拿了别人的名片递过来，察觉之后立刻连连道歉，同时再次伸手抹去额头上的汗珠。
“管理之父”这些年来比较大的转变，可能就是从“浓浓的中国味”慢慢转向了接受一些西方的管理理念。曾经，张瑞敏缺席美国通用电气前CEO杰克·韦尔奇的中国行，理由是“和贝克汉姆谈论三天三夜，也无法解决中国足球的问题”。而2008年年底，张瑞敏却专门飞赴美国，和杰克·韦尔奇探讨为什么中国企业“一抓就死，一放就乱”；曾经，张瑞敏公开批判中国的MBA，认为这种教育模式引入的多为西方案例，对中国企业不适用。但是在这一次的谈话当中，张瑞敏却多次提到来自西方的名字：谷歌、苹果、facebook……
或许，正如张瑞敏自己所言，“全球变局，最大的变局，就是从传统经济时代进入到了互联网时代，顺之者昌，逆之者亡。”在世界变得越来越扁平化和国际化的当下，他选择了顺应潮流而行。然而，令张瑞敏头疼的是，作为一直奔跑在变革前沿的先锋，在享受变革带来的成果之际，因为变革而带来的困扰，他也是首当其冲需要面对的那个人。
现在是大规模定制时代
《浙商》：你提到，目前全球变局，最大的变局是从传统经济时代进入到了互联网时代。这一变局带来的挑战是什么？
张瑞敏：海尔有两张网，虚网与实网。实网是海尔的强项，店面遍布全国每个县、乡镇、村。有了这张网，很多国外品牌到中国来，都让海尔做总代理，比如GE家电。这张网络后面包括营销的网络、物流配送的网络、服务的网络，售前、售中和售后都有。
挑战比较大的是虚网，就是互联网。相对实网而言，这是海尔的软肋，目前我们还在探索中。有许多次挫折的经历，但是我相信方向是没有问题的。
过去中国的优势就是大规模制造，非常有竞争力。但是进入互联网时代，必须改变为大规模定制。虽然只有一字之差，但两者相去甚远。大规模制造时代，一个型号抓住一个定单，可以生产几十万上百万个生产量；但是大规模定制时代，可能几十万上百万的生产量是几十万个型号。换句话说，企业和用户之间信息不对称的主动权改变了：过去，不对称的主动权在企业手里，我生产什么，用户被动接受什么。但是现在的主动权到了用户手里，他们可以在互联网上看到所有产品，所有的价格，可以自由选择。所以，如何去主动发现用户的个性化需求，就成了一个很大的挑战。
《浙商》：海尔为此进行了怎样的探索？
张瑞敏：过去，我们是在街上发调查问卷，问用户要什么。后来，我们通过信息化管理，“零库存销售”，就是我们的仓库里没有存货，只有订单来了，我们才开始制造，通过订单来发掘客户的需求。
但是很快我们发现，用户并不知道自己要什么。正如德鲁克所说：在没有被创造出来之前，需求是不存在的。举个例子，苹果的 iPad没有开发出来之前，谁能讲得出这样的需求来？所以我们接下来的尝试，是去创造客户的需求。
尝试facebook式“织网”
《浙商》：海尔如何去实现从发现需求到创造需求的跨越？
张瑞敏：需要依靠互联网。目前中国的互联网有一个功能已经做到了，就是价格优势。《长尾理论》中曾提到，互联网时代成本可以越来越低，现实也如此。但是，互联网的另外一个功能，同时也是它更为重要的功能，就是把个性化、碎片化的需求聚合起来，形成一个个大的市场。《facebook 效应》这本书中提到，Facebook会超越谷歌，原因在于谷歌满足需求，Facebook却创造需求。
对海尔来讲也一样，我们要结合无数小众的需求，并把它变成相对大众的订单，这个其实就是为市场创造了新的需求。我们企业内部把它叫做“facebook”式变革。接下来海尔的一个工作重点就是要建设好我们自己的“虚网”。
《浙商》：一些传统企业也曾在“虚网”的建设方面进行过探索，比如国美、苏宁，但是目前尚无特别成功的先例。对于海尔来说，如何去进行突破？
张瑞敏：这是让我头疼的一个问题。我想，一种做法是自建，自建就需要从外部引进深刻理解互联网的人。另一种做法是收购，收购最简单，解决了互联网人才问题，但这样的公司一般只理解网络。这两种方式能否与现在的海尔完美契合，都还是问题。
未来，海尔会借助互联网公司的力量，但是创意和推进，肯定需要我们自己来做。同时，我们也会以“虚网”建设为契机，进一步由卖产品向卖服务发展。
《浙商》：曾有人猜测，海尔建立“虚网”是不是说要成为一个轻公司，不再制造产品了？
张瑞敏：我听到过这样的猜测。其实不是，我们建设“虚网”也是为了更好地为制造产品服务。比如我们通过“虚网”了解到消费者的个性化需求，然后再进行研发——我把这称为“倒逼”机制。很多企业说自己有很多专利，其实这并不重要。现在很多国际一流的公司都在卖专利，但这其中很多是垃圾专利，没有市场效应，很多专利长期利用率不高，就得卖掉。对一般公司来说，研发与市场不挂钩，关起门来研发，为了研发而研发。我们的思路刚好倒了过来，这种做法很有效。
“我不担心海尔，我担心大环境”
《浙商》：你这几年见了不少重量级人物，比如GE前CEO杰克·韦尔奇， IBM前总裁郭士纳、“竞争战略之父”迈克尔·波特等。你觉得从他们身上学到的最有价值的是什么？
张瑞敏：他们让我学会了从不同角度去思考问题，获得了很多新视野。比如为什么中国企业“一放就乱，一抓就死”的问题，我原来以为是员工或者领导者素质上的问题，但是通过和杰克·韦尔奇探讨，我明白了很多中国企业的症结所在：依靠领导人，而不是制度在推动，显得很“随意”。
所以我最近几年的创新很多都是跳出原来的视角，倒过来看问题的，比如“人单合一”的颠覆性倒三角模式，“倒逼”机制都是逆向思维的结果。
《浙商》：他们对海尔的创新有什么评价呢？
张瑞敏：迈克尔·波特对我说：“我看了海尔，也了解了。我对海尔是不担心的，但是我非常担心海尔在这个大环境下的创新能否成功。”他认为，现在的市场环境不利于企业的创新，这对我们来讲很麻烦。
《浙商》：具体表现在哪些方面？
张瑞敏：比如耗电量，实际是1度，你标1度；其他厂商实际1.2度，却标0.9度。跟着走，还是不跟着走？有责任感的企业是不可能去欺骗消费者的，却同时必须要承受在市场上不公平竞争带来的压力。所以，外部环境不改善，会遏制中国企业的创新。
海尔的做法是跳出这个环境，实施国际化。近期欧睿国际发布了最新数据，海尔大型家用电器品牌零售量全球第一。我个人的体会是，在国际上得到权威的认可后，国内的消费者也就认可你了。
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