一出生就置身于开放的市场环境下，羽翼未丰就面临强大的国际对手；缺乏技术，却难避“技术依赖”；从事高风险行业，自身机体又很羸弱……，难怪有人感叹：中国IT企业的辉煌期和平均寿命太短了。然而，最终能活下来的企业肯定是练就了生存本领的企业。用一个词来表示就是“剩者为王”。

 

          IT业从“热土”到“苦海” 

                                     

                                     李云杰

 

    今天，嘴里嚼着四通乐天口香糖的“新生代”IT 人也许不知道四通在国内IT历史上曾经有过的辉煌一页。然而，现在的四通已经退出IT业，它做什么，谁也“说不清楚”。

    尽管现在不少银行里使用的金融终端产品还是“START（实达）”品牌的，但是，实达这家曾经很知名IT品牌已经彻底沦落了。

   此外，还有同创、和光、海星、科利华……,这些曾叫得响或辉煌一时的IT品牌已经成为“过眼云烟”。而在我国早期IT产业中最具有影响力的 “四（四通）方（方正）联（联想）”企业中，也只有联想还是家纯IT品牌。

    不少IT小企业因为IT钱不好赚而转行。一家曾经在IT市场火热时期赚得“第一桶金”的IT分销商已在两年前改行做养生、保健业——被看做是又一个高利润率的领域。

    回想起2000年“科技股泡沫”破灭以前的几年，IT企业是何等风光！当时国内证券市场上，IT企业一上市就受追捧，“IT”就是高市盈率、高成长的代名词。为了能圈钱、圈更多的钱，一些传统企业也通过资本运作成“伪IT公司”。然而，这段日子已成为过去。

    而伴随着IT从“热”到“冷”逆转的是，几乎所有IT企业都经历了从高峰到低谷的生死体验。

 

谁动了我的奶酪   

 

    很多企业还没来得及体味丰收的果实，冬天就到了。

    “寒冬”这个词是曾经2001年～2002年前后IT企业老总们谈得最多的字眼，“寒冬”带来的阴影体现到很多IT上市公司财报上。

    1998年，方正控股（方正在香港的上市公司）亏损1.68亿港元，到1999年方正全线走下坡路。面对这种下滑，“北大上下为之震撼”。

    2000年，曾经铸就PC辉煌的国内最早的一批IT企业长城的电脑业务出现亏损，长城电脑业务开始一蹶不振。

    因为连续1999年、2000年连续两年亏损，曾创造了“１６个人创造１６个亿”神话的实达沦为ＳＴ一族，从此沉沦。

    清华紫光在1999年9月底上市后曾一度成为深市第一高价股，然后2000年度出现巨额亏损，“紫光神话”从此破灭。

   上面提到的几家公司目前还活着。还有已经被淘汰出局的、但曾经也是喧嚣一时的托普软件和科利华等“问题”企业，也在2002年前后危机暴露，轰然倒塌。

    就连很早就“走出去”的华为也经历了“华为的冬天”——在2000年网络股泡沫破灭后的一两年间，增长率下降，甚至出现历史上首次负增长。
     联想也没有逃过“寒冬”的影响。在2001年11月召开的“中国IT财富年会”上， 联想集团总裁杨元庆就坦言：联想的‘冬天’已经到来。联想2002财年电脑业务增长率低于预期，净利润仅达到市场预期的低端。

    从上市公司财报也可以看出IT企业集体下滑的态势。从2001年开始，IT上市公司的利润增长开始放缓，每股收益大幅下滑。如2003年度上市公司总体 加权平均每股收益为0.195元。 而IT业的加权平均每股收益仅为0.0782元。而对于利润下滑的原因，几乎所有公司都提到同样的一个原因，就是“IT行业发展速度放缓，市场竞争激烈、产品毛利率下降”。

    一贯有危机意识的华为总裁任正非曾在一篇文章中，谈到“IT寒冬”时说的话很深刻：“各种资源全部涌到IT行业来，这些都是非理智的行为。” “从短缺到过剩，坍塌是必然的，。相互竞争，使得过剩的市场更加过剩，价格体系还会进一步坍塌。”

    “竞争激烈，大家拼命花钱搞促销。” 成本费用的居高不下也是导致很多公司利润滑坡的一个重要原因。而经历“严冬”的洗礼，让习惯于“铺张浪费”大手大脚的IT企业 回归“基本面”，很多IT企业也是从那个时候才开始到要控制成本、精打细算过日子。

    从这个时期在IT业界的流行的两本书《谁动了我的奶酪》、《杰克·韦尔奇》，也可以看出很多企业在思索探寻赚钱的出路。也是在这个时期，有些企业对IT信心不足，把触角伸向其他行业。

    事实上，2000年网络股泡沫破灭引起全球经济下滑，国际大部分IT企业也经历了寒冬，然而，在我国IT企业还在经历“寒冬”期的时候，这些历经风雨、肌体强健的国际大企业，已经走出了调整期，并重新发力中国市场。

    如果说1993年IT市场开放后，惠普、SUN、 甲骨文等很多家境外IT公司开拓中国市场是试水、探路，本土企业、外资企业主要各占自己的地盘为主的话；从2001年12月中国加入WTO以后，中国市场也真正成为全球化竞争的市场。很多跨国企业凭借资金、技术实力大肆圈地攻城，已经走出“网络股”泡沫阴影的国外品牌卷土重来，而他们这次是“动真格的了“”。

    这些外资企业已经在中国经营和积累多年，大多完成了在中国的整体布局和调整，对中国市场熟悉和了解越来越深。最重要的是，中国市场高增长，真正成为了跨国企业全球体系中具有“战略高度”的重要市场。

    中、外企业由以前“各自赚着自己最拿手赚的钱”，到全面的、硬碰硬的战役，中国IT企业还会有“春天”吗？

 

“本土优势”不在

 

    2004年12月份，戴尔在北京基础教育采购项目中获得“金额7900万元16000台”的台式机大单，而国产品牌集体落选，针对这个消息有网友评论道：“狼真的来了！”而在1998年戴尔把中国客户中心定址厦门的时候，就曾引发一片惊呼：“恐怖戴尔来了！”。

    像戴尔这样的跨国企业咄咄逼人的成长势头却让国内厂商感到“恐怖”。联想从2004年初开始由“多元化”回归到PC上，一个重要原因就是受到戴尔的“逼迫”。2004年，已经连续9年占据中国市场头把交椅的联想，第一次出现了市场份额下滑的趋势。

    一个无法忽视的事实是：以前国内厂商说的那种本地化优势，正在国外厂商近几年的深耕细作之中消失。国内厂商在价格、渠道和熟悉本土市场等方面的“本土优势”开始迅速被外资企业“学到”，而且还“有过之而无不及”之势。 

　  首先是价格优势。价格曾经是国内厂商屡试不爽的杀手锏。靠价格这个“杀手锏”，国内企业曾经使一些一些走高端路线的跨国企业受到了致命的打击。从1995年开始，以联想为代表的中国IT本土企业通过降价使一些走高端路线的跨国企业受到了致命的打击，本土企业联想、长虹、tcl等企业也就是在那个时候迅速成长起来了。而近几年来，价格却成了国际厂商的重要武器，从2003年开始，国外品牌厂商频频打起了“低价”牌。因为越来越多的跨国公司把生产制造基地、研发中心转移到中国来，生产成本降低，价格也就有了更多下调的空间。同时也是出于竞争和“圈地”的需要，使得一些跨国公司调整原来过高的产品价格，让中国企业惯于利用的价格战的空间已经很小了。

    1996年，联想电脑与国外著名品牌主流产品的价格差还在30%至40%，而现在，国内品牌和国外品牌产品价格上几乎没什么差别了。

    二是渠道优势。普遍来说，跨国企业在国内市场上的弱势是渠道和服务网络没有中国企业广，主要因为它们原来主要集中在部分在中心城市的高端市场，给中国本土企业留下了一个很大的“空隙”。然而，近几年来所有国际厂商更加关注区域、低端市场。他们的身影却是频频出现在中小城市中，产品发布、活动、广告、宣传的主力也转移到了区域中小城市。据惠普信息产品集团中国区总经理张永利介绍，惠普“网格化”渠道策略已经覆盖到了500多个城市，今年计划覆盖到所有5级城市。“惠普真是太凶猛了！”一位国产PC商场负责人忧虑地说。原本在区域、中低端这个领地上辛勤劳作的多数国内厂商，已经感受到了压力。

    三是决策快的优势。 本土企业对本土市场的深刻了解，决策速度更快。所以以前它们在决策速度上的优势就是制约跨国企业的一个很好的武器。而以前外企中国高层多数是外国人，一线人员是中国员工，而这些企业讲求流程化、规范化的管理，这中间有一个很复杂很漫长的报告流程，也会导致信息不对称，好的机会也很容易就错过了。而本土品牌往往决策过程更简单，高层凭经验判断和决策，常常能迅速抓住机会。然而，近几年，国际企业为了竞争的需要也在中国市场开始调整组织机构和决策流程，把组织扁平化，使决策层更准确和快速地把握市场动向。许多跨国企业不约而同地将亚太总部和决策中心移到中国内地。

    在速度至上的时代，“大鱼”变成了“快鱼”，作为“小鱼”的本土企业的“快速”和灵活性就减弱了。

    四是采购“保护”减弱。不可否认的是，本土品牌在政府采购方面有优势，但是，在中国加入WTO多年之后，来自政府或明或暗的保护将会越来越少，客户采购意识的逐渐开明化，一位销售人员告诉记者，政府采购已经日趋透明和公开，原来在采购中，对国外品牌比较有限制，现在则越来越开放 。

 

难跨的“三关”

 

   “我们缺乏核心技术…… 。”常常会听到国内IT企业的老总们这么说。也有很多企业总爱拿“缺乏核心技术”当作回避自身业绩等问题的说辞。

    技术是IT产业的灵魂，成也技术，败也技术——这几乎是IT产业和市场的符咒。品味AST、王安、贺氏、 Informix、昆腾等品牌的消逝之痛，可以说，多数风光一时的国际IT公司，多是因为没有逃脱技术魔咒。

    核心技术缺失，这的确是国内IT企业难以改变的“共同”现实。也因为IT企业因为没有自己的核心技术，多数都生活在产业链的底层，技术的风险基本不在自己手中。

    然而，与上述国际知名IT品牌消亡不同的原因是，他们失败原因多不是因为技术而是因为体制、管理或战略。IT产业是高风险产业， 技术，战略、管理等哪招不慎，都可能招来杀身之祸。

    从《学习的革命》的一流炒作到借壳阿城钢铁的致命失误，致使科利华被巨额的债务压垮。

    实达步入了ＳＴ行列并最终沦落，既有管理者个人的因素，有法人治理不健全的因素，也和战略选择一再失误有关。如盲目押注 ＶＣＤ等消费电子产品，遭到全面失败。后来，又多元化，而且大玩资本运作，“乱撒胡椒面，样样都想做，但是哪个都没有做精、做好。”

    四通“沦落“为今天的境地，与其曾经盲目多元化投资是分不开的。 “因为着急赚钱，就乱投一气” 。

    作为我国国产品牌PC“老大哥”的长城电脑，对于它的失落，曾有接近长城的人士尖锐地指出：长城电脑的业绩不好，根本问题在于体制和战略方向问题上。无论是哪个总经理，其一些变革触及到长城内部深层次时，变革就难以推行下去。

    作为我国高科技一面旗帜的方正，IT业务滑坡，除了市场的因素，也与频繁的人事更迭、股权风波等负面因素有关。而这些问题的背后，既有管理和战略的问题也有体制的原因。 在以电子排版为代表的业务下滑后，方正先后进军证券、制药等多个行业。不过，在谈到方正为什么选择跨行业多元化时，方正集团董事长魏新曾说过的一些话令人深思：“方正毕竟是国有企业，北京市每年给我们下的任务就是每年要增长20%，如果没有上面对我们的压力，我也可以对这个公司进行整顿，整顿做完了相对来说让它缩小，不是扩张而且光赚钱就可以了。” 从魏新的言语中也透出了方正选择多元化的“体制因素”。

　　在“四方联”中的最后一家企业联想，却较早地解决了改制和体制问题，成为IT行业的老大。

    联想也曾有过战略上的失误,但是联想比别人清醒和聪明的地方在于它能及时“纠错”曾野心勃勃要做“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的联想，想清楚了自己要一步一步来，而当前最适合做的是“PC的联想”。

    很多企业都会犯这样的毛病，就是把市场的机会等同于自己的机会，而没有去想自己是否有能力掌握住这样的机会。

    本土企业的价格等本土优势消失了，而跨国企业在技术、品牌和管理更具有优势。这个时候，中国企业的自己能力和素质如不能持续提升，就会陷入生存危机。

有专家指出，在日益开放的环境下，在竞争日益激烈的挑战中，中国的企业要成功首先要过体制关，然后才是管理关和战略关。惟有连闯三关，才能诞生世界级企业。能通过这三关的中国企业，屈指可数。

 

“剩”者为王

 

    当IT这块曾经的高利润领地被中外厂商激烈争夺“过度”开垦后，现在的IT市场上，就是一场“剩者为王“的较量。

    优胜劣汰、适者生存。而经过大浪洗礼最终能活下来的企业肯定是练就了生存本领的企业。

    联想控股总裁柳传志曾说过： 乌龟与兔子赛跑，在平地上乌龟根本不是兔子的对手，而在沼泽地里，跑在前面的很可能是乌龟，联想就是在沼泽地里将跨国企业打败的。

    而这意味着当市场环境变为平地、联想的本土优势消失之后，联想就面临新的威胁。竞争环境变了，联想不得不变。12月8日，联想宣布收购IBM 全球PC业务，外界普遍认为风险太大，柳传志说，风险肯定有，但必须冒。”

    对于联想而言，以往“撒层土、夯实；再撒一层土，在夯实”的思维已经不足以应付对手们的咄咄逼人的，国际化到了非上不可的时候。而对于急切要在短期内实现国际化突破的联想来说，除了并购，无路可走。

    可以说，如果没有3年前的收“购IBM PC”，就没有今天的跻身全球PC厂商前列的联想。

   师夷之长以治夷、在战争中学会战争。作为最先走出去的高科技企业华为，伴随着与思科这样强手的正面交锋中反而越来越成熟。2003年1月，思科状告华为侵犯知识产权，该一事件注定了其一诞生即被写入中国IT业的历史。该事件的背后所代表的深刻含义是华为真的强大了，让思科感受到了威胁。而华为却在与思科的恩怨官司中，学会借3Com“暗渡沉仓”，通过“远交近攻”战略，对付思科这样的强大对手。

    此后，从2007年华为与赛门铁克成立合资公司到华为与3COM股权上的“分分合合” ，都凸现出华为的越来越成熟和“老练”。华为的国际化早已由早期的“单枪匹马”到结交国际同盟，也既减少了难度也降低了风险。

    当然，这些领先走出去的企业注定要比比别人付出更多。华为不断强调“艰苦奋斗”，并为此备受舆论争议。联想并购IBM PC后，原联想员工在业务方面不放松外，还要突击英语。 通过跨国并购，联想团队必须从一个“中国团队”提升为“世界团队”，而操刀这次并购和整合的当家人杨元庆，也要本土企业领军者升级为知名国际企业的CEO。

     然而，像华为、联想这样能叫得响的IT企业毕竟还太少了。事实上，随着跨国IT巨头在中国市场上的精耕细作、攻城略地，市场整合在加速，本土IT企业有集体走弱之势，如在中国PC市场上，多年保持领先地位的方正已经被惠普超过。

     从过去几年中国IT市场的轨迹看，奏响强势音符的多是国际企业。而相比之下，中国本土企业的声音要弱得多。在惠普等在中国培育多年的外资企业在中国市场日子越来越好过的，而中国大部分企业的日子越来越艰难，本土中小品牌面临生存危机或死亡。在强大的竞争压力面前，更多的本土公司处于应招的局面。 “对于未来之路怎么走”很茫然的企业不在少数。

    可以说，随着华为、联想少数几家领先性企业“走出去”成为国际化企业后，国内IT“第二梯队”还没有跟上。 谁有可能成为另一家 “脱颖而出” 的IT领军企业？