中国通信行业的“巨大中华”这四家公司是非常典型的，巨龙集团在中国最早开发出程控交换机，当时的老板是军职，非常藐视华为，但管理理念完全是一套学校的理念，售后服务跟不上，第一个倒下了。大唐在西安、成都、北京设了4个公司，集团公司是国有企业机制，下面的4个公司是市场化运作，内部体系不能很好的从上至下贯彻下来，第二个倒下。中兴的运作是比较市场化的，但这几年中兴和华为拉开距离了，尤其是在海外市场。主要是两个原因，一个是中兴的内部机制比较固化，作为上市公司不能像华为这样可以不断给一些优秀的人才配发高的期权，所以中兴内部的活力在降低。从这些企业的变化过程看，关键的还是股权激励机制。

　　很多人都认为华为技术很厉害，但是在这个行业里，华为的竞争对手都是贝尔实验室、阿尔卡特这样的企业，跟国外公司还是有差距的。

　　华为的销售是不是很厉害？确实是很厉害的，在1995年左右，甚至机器还没有完全调试完，我已经把它卖出去了，机器的调试是在电信局那里去调试的，有问题再改进，客户凭什么用你的设备？你的设备都没调试好，我凭什么用你的？就是关系到位。这说明销售是很厉害的。这些人为什么厉害？当时任老板在内部经常会讲循环：华为能发展，首先是这个行业给了我们机会，我们抓住了这个机会以后，又引进了很多的人才，我们把这些人才用好，把他激励起来以后，又获得了产品的开发，生产出产品，最后获得更大的机会，是这么一个循环的过程。互联网公司的成长是爆发式的，它是剖腹产的，一刀就把小孩取出来了，华为的成长是一个自然的分娩过程，它必须经历这个痛苦的过程才行。

　　我把企业家分成三类，第一类是技术型的，公司的寿命取决于产品的寿命；第二类是销售型的，公司能做多大，取决于老板能掌握多少客户资源；第三类企业家是既没有技术，也没有特殊的客户关系，但是他会把人用好。任正非既不懂技术，也没有客户关系，但是他在用人方面确实是非常独到的。他有一个理念，就是敢于分钱，比如说内部期权，很早就在运作了，这是一般人做不到的。

　　华为有一个人力资源委员会，设有5级委员会，一级委员会在公司总部，有任老板和各大系统的头头，大概是20来人组成。二级委员会是研发体系，再下面是项目部，或者是分产品，这是三级委员会，在销售领域有市场部是二级委员会，然后办事处是三级、四级委员会，通过这些来落实。很多公司很难落实主要是没有组织体系，华为的组织体系是人力资源委员会，它是这样一级一级下去的，比如说销售部门的市场部委员会，人力资源部是二级委员会，由几个部门负责人组成，大概有七八个人，他们干什么呢？首先是分配权，奖金制度分配、股权分配、工资的评定，由这个委员会来讨论决定，不是某个领导说了算，这样形成很好的氛围，员工要拍哪个领导的马屁是没用的，因为领导一个人说了不算。这是一种文化。制度是有限的，文化是无限的。

　　选择职业经理人，第一点是价值观要一致，这比能力、经验更重要，当价值观不一致的时候，他的破坏力会比一般的员工大得多。第二，根据不同的行业，情况有所不同，是不是需要行业经验。还有很重要的一点就是要有创业精神，有激情。除非是你这个公司已经比较平稳了，他只用规范一下就可以了，如果你还想创业，他有激情是非常重要的。很多国外大公司中高层管理人员到华为都不行，因为他在国外大的公司里面的决策范围是非常窄的，他们讲得很清楚，干得不一定清楚，怎么干还是总部规定下来的，自己创意的点比较少。所以让他们创造一个新的东西是非常困难的一件事。

　　华为的核心价值观对我们所有的企业都是适用的：
　　第一是以客户为中心。如果你以竞争对手为中心，你就永远跟在别人后面，只能模仿别人，很难超越别人，而且你也解决不了根本问题。以客户为中心，你知道客户的需求是什么。华为这一点做得非常好，有一次一个邮电局的小科长到深圳考察，任正非亲自炒菜给他吃。其实旁边就有大排挡，请他吃饭也花不了多少钱，但是自己炒菜的感觉是不一样的，这就是注重客户的感受。华为只有一辆车的时候，如果任正非要出去，同时来了一个客人，那毫无疑问要去接客户的。这是非常重要的，也是华为非常根本的，他们做到了别人做不到的，包括他们内部员工培训，一些企业文化的东西都很感人。在汶川地震的时候，华为第一时间响应，移动、联通以后有这种应急响应的时候，他们会第一时间想到华为。这是以客户为中心。

　　第二个是以奋斗者为本。在我们的考核体系、评价体系、分配体系里边，怎么样让奋斗的人得到更多的钱，而且他想象的还多。他要一万块，我给他两万块，他不就很满意吗。华为的压力这么大，为什么大家还愿意接受呢？在一定程度上来说，华为给他的钱比别人给的多得多，所以他愿意承受，这也是有关系的。

　　第三个是长期坚持艰苦奋斗，敢自我批判。这是一件很难的事情，尤其是中高层管理人员，有了钱以后，他不愿意艰苦奋斗了，怎么样让他艰苦奋斗，干部能上能下机制有没有？华为有一个市场部集体大辞职，这不是说所有人都走了，是华为从游击队变成正规军的过程中，有相当一部分干部包括市场部总裁已经不适应这种模式了，但是他是以前的功臣，怎么能让这些主任下来，就搞了一个市场部大辞职的仪式。然后坚持不断的自我批判，但是不死搬硬套。

　　任正非特别注重企业文化，在公司只有20多人的时候，他经常是从外面回来以后，把我们叫在一起，上班时间给我们讲故事，讲朝鲜战争是怎么打的，38军怎么勇敢等等。他讲完以后，我们都热血沸腾，就想干活。这就是一种文化。然后他给我们讲人生，比如说他最崇拜的就是两个人，一个是韩信，能忍受胯下之辱，最后成了大将军；另外一个是阿庆嫂，我们做生意的人，来的都是客，八面玲珑，就是这种方式。对一个老板来说，你非常重要的是怎么能够带出队伍，这个队伍能够跟你同心同德，愿意跟着你干，光是发钱没用，这是非常实际的。企业文化并不是说公司大了才有的，在公司一成立的时候企业文化就已经开始了。