四月的温州春意盎然，但是在东经集团CIO王佳甲的心里，春风并不会吹走他心头上的乌云，二年半前的选型经历至今让他记忆犹新，在平台软件的选择上，是灾难还是重生，是推倒重来还是修修补补，是半推半就还是义无反顾，看似充满机遇的平台软件，极有可能把企业带入万劫不复的深渊。

　　选型之争

　　东经控股集团(以下简称“东经集团”)是温州一家普通的民营企业，主要为本地区制造企业提供纸包装生产。经过反复研究，2005年东经集团确定了从包装制造加工向CPS(整体包装解决方案)提供商的转型战略，因为依靠已有的经验已经难以应对业务形态和核心竞争能力的改变对企业带来的挑战。东经集团决定改走自己的转型轨迹：依托“管理支持产业”理论，通过在业务环节实现模式语言管理，并搭建一种新的生态系统(信息系统)使东经集团从容面对此次转型。

　　2005年东经集团经过三个月反复调研论证，同年8月选型工作正式启动，当时参加投标的软件公司有十几家，国内知名的软件公司几乎都参与了投标，经过一个月左右的初选，最终有五家软件公司进入东经集团项目组视野。他们中既有管理软件公司，也有独立平台提供商。一场没有硝烟的平台之争从此悄然开始。

　　在经过第一轮筛选后，五家软件公司脱颖而出，表面上选型工作戛然而止，然而，一场平台之争正在东经集团内部悄然展开。辩论明显分为两大阵营，一阵营认为商业软件标准化程度高、实施难度低，对东经集团信息化的风险较低;另一阵营认为，商业软件二次开发难度大、成本高，不能适应CPS战略对信息系统的需要。两个阵营的人员比例大致在4：6，究竟什么样的系统最适合东经集团呢?

　　经过反复争论，项目组成员最终达成共识，只有平台软件才能帮助东经集团应对CPS战略转型带来的挑战。接下来，项目组分别与五家软件公司进行接触，并邀请他们来公司进行更为细致的解决方案讲解。同时，项目组以管理软件投入与产出相协调为原则，依据五家软件公司的讲解从多个角度对他们进行了综合评分。最终，根据项目组对五家软件公司的综合评分，两家平台软件公司进入了下一轮选型。

 

　可以说，两家公司的实力不相上下，A公司在产品成熟度方面具备一定优势，其客户多数是大型企业的信息中心，都有成熟的商业软件在应用;而B公司尽管平台产品刚进入市场，但是在具体应用方面覆盖较广，具有一定优势。为此，东经集团针对两家软件公司分别进行了最后的方案介绍与答辩工作。

　　这是平台之争最白热化的阶段。针对两家软件公司所作的方案介绍和产品演示，项目组成员为了保证选型工作的万无一失还分别在软件的服务、成熟度等方面设定了八个方面提问并打分。

　　在最终评分出来的时候，项目组内又发生了一个小的插曲：得分高的并不是专业平台软件公司A公司而是B公司，但项目组部分成员更支持购买得分较低的专业平台软件，即A公司产品。

　　到底是选择以业务为导向的B公司，还是选择以产品为导向的A公司，在此次矛盾中企业高层再次扮演了决策者的角色，最终，东经集团选择了以销售见长的B公司，即金蝶国际软件集团有限公司。

　　实施之痛

　　2005年末，东经集团签订了平台软件购买合同，一场轰轰烈烈的选型风波也暂告一段落，表面上悬挂在东经集团心里的石头可以安然落地，实际上一场真正的攻防对决才刚刚开始。

　　平台签订后，公司就陷入了困境，甲方技术部实施不了，当时售前承诺的很多条件都无法兑现， 而且EAS平台并不像供应商当初宣传的那样，不需要源代码就可以开发，东经集团派出去学习的两名技术员最后也是无果而归。

　　EAS平台成熟度不够,供应商又没有该行业的实施经验可以遵循，为此东经集团给供应商写下了长达上万字的平台软件经营策略建议书，叙述了对平台软件的修改意见以及企业的生产排程模式，供应商也欣然接受了东经集团的建议，也想把东经项目当做一种新的工厂模式进行探讨，成为打开温州中小企业的一个突破口，该项目还得到了金蝶老总们的高度认可并一举获得了一年一度的总裁奖项，但是转到执行团队的时候，还是无法实施，技术根本不接受东经集团的战略思想。

 

事情再次陷入了僵局，东经集团又一次派人来到金蝶总部，约谈了涉及该项目的相关人员，技术团队是首要约谈的对象，研发部门的副总听取了东经集团的想法，也认同东经项目的生产思路，双方经过协商后决定设计支持企业开发若干办法，但是一落到具体实施的时候，还是无法实施。

　　三次交峰，三次受阻，东经项目已经被内部定性为谁干谁死的项目，唯恐避之不及，金蝶也不想就此盖棺定论，准备用成熟的商业软件K3 替代现有的EAS平台，东经集团没有接受金蝶的“好意”，现成的商业软件在首轮的选型中集体出局就是无法实现公司复杂订单履行问题，也违背了当初公司制定的CPS战略方向。

　　东经项目彻底宣告失败……

　　企业耗巨资买回来的平台软件成了名副其实的摆设，软件提供商的无力支持，他们发现落在自已手里的是一个真正的瓷器活，可是不但自已手上没有金刚钻，而且花钱也买不到的金刚钻。

　　这个时候也只能靠自已，正如国际歌所唱的一样“从来没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要创造人类的幸福，全靠我们自已”为了解决公司在大规模工业化生产与小批量、多品种、短交期之间产生的根本性矛盾，东经集团CIO王甲佳提出了一套降解思路，简化管理进而简化软件，如同把三级、二级运算转化为一级运算，把乘方开方转化为加减法，此想法一经提出，就遭到行业专家的严重反驳：“信息化怎么可以搞到改变生产方式上来呢?你们有这在这个行业的从业经验吗?你们知道这个行业的各种惯例是怎样发展而来的吗?你们知道这个行业的国际先进企业是怎样运作的?”被称为这是一种严重的“越位”。

　　东经集团遭受了噩梦般的开始，用东经集团总裁助理张西振的话说：“跟当年荆轲拿到樊于期的脑袋之后的感觉一样”，知其不可为而为之。

 

现有的商业软件不能适应公司的发展需求，平台软件厂商面对排程算法束手无策，东经集团无奈选择了业界所谓“越位”。

　　“越位”一词起源于足球，顾名思义就是越过球的范围踢球，实际上就是脱离轨道跑火车，这是一个危险的动作，如果火车司机没有很好预盼和开车技巧就会造成人毁车亡惨象，但是前方的轨道已经断裂无处可走，只能另辟奚径，寻求逃生之道。

　　痛定思痛

　　为了验证“越位”想法在公司实际业务中的可行性，为了切实掌握公司业务的每一个环节，特别是生产环节的真实情况，东经集团CIO王甲佳连续几天几夜吃住在生产车间，最后制定了适合自已公司的个性化、客制化、项目式生产排程方式、设计出一套符合公司战略的生产流程。

　　前期的调研证明了降解方案适合公司的CPS发展战略，东经控股公司在原有平台软件的基础上，开始筹建了自已的开发团队，经过了二年多的研发，取得阶段性的胜利，一期项目已经上线运行，二期还在准备之中，东经集团信息化之路为什么一波三折，问题目到底出在哪里?

　　1、选型是对的 选择是错的

　　东经集团设计了一套严格的选型的流程，选型没有问题，在戏剧性但是在最后的矛盾出现的时候，公司高层起到了决定乾坤的作用。

　　2、成也业务导向 败也业务导向

　　以产品为导向还是以业务为导向，没有成熟的系统支持，就是在好业务流程也只是一句空话，东经集团不缺少思想，也不缺少设计规划，他们缺少就是技术实现。

　　3、上ERP等于找死 软件供应商难辞其咎

　　售前只为签单，不考虑后果，售前可以答应一切，实施无条件拒绝，供应商部门与部门之间出现了严重脱节，上ERP等于找死的经典语录供应商难推其责。

 

　　4、中国的管理软件与现实业务的严重脱节

　　面向发展迅速的中小企业，软件供应商明显准备不足，在复杂的生产排程问题上束手无策是这次ERP选型失败的主要内因，二是没有针对中小企业而制定一整套规划方案，随着产业结构的调整，用户与现有应用软件矛盾日益激化，不适应变化、灵活性差，并且不能满足企业的实际情况，是管理软件厂商在中小企业信息化进程中急需解决的问题。

　　东经集团只是温州数以万计工厂中的冰山一角，国内如此众多的工厂都有自已个性化定制和生产方式时，是不是我们所有的软件提供商都要像上述案例一样打一场越位反击战呢?是不是面对所有生产个性化需求厂商软件供应商都一愁莫展?如何应对中小企业灵活多变的业务需求，是我们所有管理软件供应商不得不思考的问题。