同样的危机不同的结局

　　三株老总吴柄新当时在接受记者采访时曾感叹道，“常德事件”给三株公司造成了数十亿元的直接经济损失，因停产 十万余名三株员工失去工作，而对三株企业形象的影响更是难以估量。三株鼎盛时期的1997年，销售额高达70亿元。反观19 98年4月常德中级法院初判三株公司败诉后，月销售额降至不足 4000万元，可谓是天壤之别。
　　面对如此悬殊的对比，人们不禁要问：一位老汉何以能 力拨山兮，催倒三株这棵大树呢?
　　如果让时光倒流一下，我们就会发现几年前一件与此十 分相似的事情：一度称霸中国的神州热水器，尽管“款款神州 ，万家追求”，但由于一件意外的人命官司处理不当，引起 了新闻舆论的群起攻之，最后竟濒于破产。
　　铁一般的事实足以让我们相信，企业遇到这样的非常危 机事件，除了听天由命之外，似乎不可能有所作为。但是，如 果我们把眼光放远一些，我们就会发现一些结果与此绝然相 反的例子。
　　Intel公司生产的Pentium芯片面市后不久，一些高级用户发 现一个BUG芯片在进行高位浮点计算时会出现误差。消息一公布 ，IT业一片哗然。人们对Intel公司产品一贯的信任开始出现动 摇，不仅销售停滞不前，退货之声更是不绝于耳。Intel公司曾 耗资数亿美元为该芯片进行了声势浩大的先期宣传，此刻反而 使其危机显得更为深重。面临严重危机，Intel公司没有退缩， 深入分析了各种条件下计算误差的影响程度。在此基础上， 迅速拿出了技术上的解决办法，并承诺用户可要求无条件退货 ，为此准备了十亿美元。由于处置得当，Pentium芯片销售又重 新火爆起来，最终的退货量不到预期的1/10，Intel得以安渡危机 。
　　从这个例子中我们或许可以得到一些启发，企业在遇到 突发危机事件时，只要保持积极的心态，采取果断措施，是完 全有可能战胜危机的。

有利的环境失误的决策

　　让我们重新回到1998年3月三株公司被控其口服液产品毒死 人。从当时的内外环境分析，三株是完全有能力应付这场危 机的。
　　一、三株口服液品质优良
　　三株口服液是当时国内的知名保健品，其生产标准报经 山东省主管部门批准，质量保证体系健全。多家医疗机构的测 试结果表明，三株口服液功能确切，安全无毒。
　　二、起诉方证据不足
　　起诉书称死因系服用三株口服液引起的异型蛋白过敏。 据调查，死者生前系老龄冠心病患者，并伴有多种其它疾病。 在服用三株口服液期间，在当地医院和个体诊所多次治疗， 不能排除其它药品致死的可能。
　　三、三株公司有处理危机事件的经验
　　1996年7月，韩成刚在《山西日报》发文，对三株口服液的 成份和药理提出严重质疑。当时三株公司反应十分迅速，立 即向有关新闻机构散发公开信，披露事实真相，并向法院提出 诉讼，有效消除了消费者中的恐慌情绪。由于行动果断及时，不利影响被控制在了最小范围内，1996年三株销售量达到创 记录的80亿元。
　　四、三株公司已开始了多元化经营
　　经过数年的发展，三株已发展为涉及制药、保健食品、 化妆品、医疗器械、农业科技五大产业的大型集团。至1997年 底，多元化经营已初具规模，生态美化妆品、赋新康口服液开 始全面盈利，占到总销售额的40％。由于三株口服液不再是其 唯一主要利润来源，三株公司抗风险能力大大增强。
　　五、三株公司得到了各方面的支持
　　“常德事件”发生后，济南市指定一位副市长专职处理此事，山东省政府出面向有关方面通报事实真相，北京方面也 对此专门下文通知保护三株合法利益。在案件审理过程中， 一些权威医疗机构协作进行了大量实验，并在法庭上仗义执言 。
　　尽管有这么多有利条件，三株最终还是重重地摔了一跤 。纵观整个危机过程，症结在于事件发生后，三株公司危机处 理机制未能及时启动，以致事态扩大，新闻界蜂拥介入后， 结果一发不可收拾。这也从一个侧面反映了三株在短短几年内 进行急剧扩张后，企业组织结构、管理机制方面的缺陷逐渐 暴露出来，这恐怕是最根本的原因。事实上，1997年被三株公 司定为改革调整年，在全面战略性收缩的同时，进行了大规模 的组织调整，进一步完善管理体系。如果三株能妥善处理“ 常德事件”，顺利渡过危机，可以预见三株会继续健康地发展 壮大。

风险的决断积极的预防

　　三株的失误使我们去探讨一些深层次的问题，即企业危 机事件处理的特点和策略。在企业经营过程中，意外危机事件 的发生几乎是不可避免的，只有或早或晚，或重或轻的区别 。处于危机事件中的企业，由于受到外部环境和内部环境的双 重压力，进行危机处理决策时要注意以下几个方面。
　　一、及时性
　　危机事件出现后，企业决策者必须迅速作出反应，及时 控制局面，否则会扩大影响范围，甚至失去对局势的控制。所 以，决策者还能像在正常情况时，花很多时间去制订多个备 选方案，进行方案的论证和优选。危机企业生存的恶劣局面， 已使常态下决策程序的实施失去了必要性，这时最重要的是 当机立断，快速反应，果断行动。
　　二、效用性
　　危机事件往往表现得明显而强烈，并且可能波及到更大 范围。危机事件处理的首要任务是迅速控制局面，防止事态扩 大，这是由危机事件的复杂性和多变性决定的。决策者的行 为必须指向要害问题，达到立竿见影的效果。这时采取决策方 式和行为很可能是特殊的，但只要治住“标”，也就取得了 谋求治“本”的先机。
　　三、集权性
　　危机中的企业，因其生存受到严重威胁，前途难料，需 要强制性的统一指挥以便集聚力量。此时应尽量减少常规性的 反复征询论证过程，抓住时机，由少数决策者依照现实条件 ，果断作出决策，并付诸行动。这样才能快刀斩乱麻，迅速控 制局面，最终使企业安度危机。
　　四、协调性
　　危机事件出现时，对企业的不利影响在较大范围存在着 ，企业要面对的不仅仅是直接消费者，还有作为大众传媒的新 闻机构。而后者的存在使对企业的负面影响有迅速扩大的可 能，所以在处理危机过程中与新闻界保持坦诚的关系显得格外 重要。另外，企业决策者还应协调好内部关系，防止危机事 件可能造成的企业组织的涣散和员工的离心倾向，保证决策方案能有效 地执行。
　　五、长期性
　　危机事件一旦发生，对消费者购买行为的影响是显而易 见的，但更应注意的是对消费者购物心理造成的长期影响。在 危机局势被初步控制以后，要最终化解这些不利影响，重新 树立对企业和产品的信心，还需要做大量细致和深入的工作。 危机事件的发生往往是偶然的，但究其根源，应是企业内部 矛盾的一次爆发，有其必然性。在采取非常手段平息事件后， 应从企业组织结构、管理机制等深层次方面去彻底解决问题 ，这也是需要大量时间和精力去完成的。
　　上面分析了危机事件决策的一些特点和策略，可以看出 危机事件的处理是十分复杂的。倘若处置不当，会使企业面临 更加深重的危机，甚至不复再生。即使在正常情况下，精明 的决策者也难以保证其决策百分之百正确。而危机事件发生的 突然性，以及危机决策的及时性和效用性要求，自然使危机 决策带有更大的风险。
　　为了尽量减少危机决策失误的风险，应注重加强决策人 员的应急理念、危机处理能力的培养，并针对可能出现的危机 事件发生、发展和处理的方方面面，把引发危机的教训、成 功决策的经验，转化为各种管理规范和管理职能，去防止危机 事件的出现和扩散，减轻危机事件可能造成的严重后果。