一、招商工作是商业战略实践的发动机在购物中心这个整体机器中，招商是当之无愧的发动机。

　　因为招商是一个对建筑、规划、日后的运营都产生决定性作用的中心因素。因此，相对于其他环节和方面来说，现代商业更重视招商这个环节的作用，并将招商这个软件的环节置于所有硬件环节之上，视为商业实践活动的中场发动机。

　　1、招商必须先于建设

　　国外成功的购物中心奉行的观点都是“招商先于建设”，即只有在主力店招商完成了80%以后，才开始进行整体设计工作。

　　相反，如果是主力店确定不了，那么后续的工作就没有办法做，这样做的出发点是为减少风险，提高了商业的利用率，并据此设计出最有特色和最有可行性的方案，同时也有效地避免了盲目规划设计后削足适履类事件的发生。

　　美国商业地产开发者在建设购物中心以前，就和入驻购物中心的零售商有非常充分的沟通，了解零售商的需求，签订合同以后才开始建设购物中心。

　　2、招商决定着经营成效和建筑、装修风格

　　招商的成效如何，不仅影响了项目的建筑，也影响着项目的装修风格、策划思路和可持续经营的成败。如果项目是在建成后开始招商的，可能要为了适应招商而修改建筑的结构。如果项目是招商先于设计的，则建筑的结构和框架就需要根据商家的要求、功能而进行设计，在这个层面上，可以说是建筑围绕着商家转。此外还有装修风格、策划思路等，在这个层面上，招商这个环节真正起到了牵一发而动全身的作用。

　　尤其重要的是，招商的成果是商场经营成败的关键。

　　在商场的招商中，引入什么类型的商家?

　　商家拥有多大的竞争力和发展前景?

　　购物中心的商业结构如何?

　　这些商家能否适应当地的商业环境和经济发展水平?

　　所有种种因素，都将对商场的可持续经营产生决定性的影响。可以预见的是，如果购物中心引入的商家品质是优秀的、结构是合理的，那么这次成功的招商就有可能将这个商业项目引入成功的轨道。如果这次招商是贪大求全的、好高骛远的或退而求其次的，则为商场日后的经营埋下了失败的伏笔。

　　购物中心第二次生命的焕发，比第一次生命的启动要困难得多。一个成功的购物中心招商固然不可能一蹴而就，但绝对应该在招商开始之前就进行全面和富有远见的考虑，少走弯路，避免重大的招商和经营战略的被动调整。

　　3、招商应顾及城市区域商业业态

　　每一座城市的商业生态是不尽相同的，在同一城市内的消费结构和辐射力又各不同，因此对项目的商业生态环境进行专业而深入的研究后，再进行项目的招商其实是一种必需。不同的城区，不同的消费环境，招商的对象就有所不同。购物中心的招商方案往往要根据具体情况确定，需要针对性地制定商业解决方案。

　　二、主力店招商是项目整体成功的关键

　　1、主力店对商业项目运营影响至关重要

　　在招商过程中，最关键的因素就是确定主力店。一个成功的主力店进驻，将为项目带来巨大的品牌效应，减少招商成本，缩短招商时间，使项目尽快地进入经营的轨道。

　　主力店进驻购物中心之后，将可能出现两种情况：第一种情况就是成功运营，一荣俱荣;另一种情况就是运营失败，一损俱损。

　　2、主力店招商并不能解决所有商业难题

　　一个优秀的商业项目，只有在确保拥有一个整体健康的商业结构的时候，才有可能使主力店发挥应有的作用。

　　一个商业地产发展商在面对主力商家的时候，也要善于判断主力商家的实力和意向，从中选择主力商家，以适合自己的项目和当地的商业发展水平。很多商业地产发展商在面对主力商家竞争的时候，往往将租金水平作为唯一的标准，这种判断的取向是不健康的。

　　三、主力店与经营散户之间的互动关系主力店既能有效地带动散户的商业经营，也能对散户的商业经营起到稳定和促进的作用。

　　购物中心内存在众多的、各种类型的商家，在这些商家当中，有些是经营面积近万平方米的大型卖场，也有的是经营面积只有数百平方米的中型卖场，有的是经营面积几平方米至几十平方米的中小型店铺，如何合理地处理主力店与经营散户之间的关系，是一门艺术。

　　1、合理设定主力店的经营面积

　　首先是经营面积的分配。在大型购物中心的招商过程中，往往存在这样一个现实：即主力店招商是亏损的，主力店凭借品牌优势，往往将低成本运营作为一个首要的先决条件。给付租金不高，甚至于还要附加一些苛刻的条件，购物中心在这种前提下获利的可能性不大。

　　引入主力店的目的是为了促进散户的经营，因此，招商过程中对主力店的牺牲是有目的的。但主力店的面积应该有多大;主力店与经营散户各占可经营商业面积的比例是多少;则考验着商业公司招商人员的智慧。

　　主力店面积越大，所占比例越高，则商业经营的结构越稳定，但租金收入却较少。主力店面积越小，所占比例越少，则商业经营的可变性越大，预期来自经营散户的租金收入相对较高。

　　因此，如何合理地处理主力店与经营散户的面积比例关系，就需要一个科学的测评。主力店经营面积与经营散户经营面积，租金收入与经营结构稳定，是一个天平的两端，是一个此高彼低、此消彼长的过程。购物中心需要平衡主力店与经营散户的结构，这样才能使整体商业既拥有稳定的经营结构，又能创造尽可能理想的投资回报。

　　2、主力店的三条评定标准

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　　综合来看，购物中心的主力店需要符合以下条件：

　　1)拥有高价值的品牌，这一品牌能对市场形成号召力，增强商户信心，能形成招商和经营过程中的稳定力量;

　　2)在高价值品牌之下的优秀的操作团队，具有进取的经营思路和执行能力，能主动吸引人流，而不是被动地接受人流，能在经营过程中形成对人流的强大拉动力;

　　3)具有较强的抗风险能力，能在不稳定的市场状况下持续稳定地经营，珍惜自身的品牌美誉和影响力，决不会草率地发生撤场行为。

　　主力店不仅代表了一种商品，代表了一种经营组合，也代表了一种经营和管理的思路，代表了一种稳定的商业力量和积极进取的姿态，具有“以主动的姿态参与整体商业运营过程”的特点。作为一个主力店，就是要形成品牌号召力、吸引人流、稳定经营。

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　　四、商业业态及经营区域划分办法商业地产的定位内容涉及商业地位、目标消费、业态选择和招商对象、收益、经营模式、规划理念、融资及品牌特征等八个方面的定位，实现这八个方面的定位全在于招商。

　　商业地位的定位、目标消费的定位、业态选择和招商对象的定位、收益的定位等全靠招商的成功而实现;对于商业地产的经营模式、规划、理念、品牌特征就必须按照定位对象的经营特点和业态租金来显现。

　　在对商业经营区域进行划分时，很容易将商业面积划分为一个个专属商品区，如男士服饰区、女士服饰区，药品专营区、皮具专营区等，并通过这种专属商品区的划分将一个大型购物中心划分为若干个部分。

　　然而购物中心并不同于百货公司，在百货公司，人们发现商品专属区划分非常明显。如首层是化妆品和香水，二层就是女士服饰、三层就是男士服饰、四层就是儿童天地等，但现代购物中心却选择了混业经营，经营区域之间并未划分明显的界线，而是首层有化妆品和香水，也有男女服饰，也有儿童服饰。

　　同样，二、三层乃至各层均是如此，混业经营的状态成为主流，反映了购物中心运营与百货业运营的区别。购物中心应当使购物的过程成为一种享受，在一个面积庞大的商业空间内，商品异常丰富，随时随地都有惊喜的发现，甚至不需要有目的，就能在路旁发现心仪的商品，正是购物中心所需要刻画和营造的一种商业氛围。

　　比较来说，购物中心的运营个体是独立门面的经营者，拥有更大的独立性与自主权，在租金支付上也绝大多数采用保底租金与提成两者取高的支付方式，对比百货的开放式商品布局以及销售提成的租金支付方法，购物中心的经营灵活性和独立性无疑大得多，这种独立性也促使混业经营更加具有效率并易于管理。

　　现代购物中心的商业业态经营区域划分，主张集中与分散相结合，这就是混业经营与分区经营并轨的方法。即在大的类别和大的经营品种上，划分一条基本的界线，以区域和经营层级作为划分，在这一前提下又采用了比较灵活的、适应变化的、相对松散的混业经营方法。

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