不止是春天的倦怠

 

员工职业倦怠是企业管理中不可避免地会遇到的问题，如何制定和实施更有效的激励制度来挖掘员工的潜在需要、调节员工的职业倦怠是管理中非常重要的课题。即使是我，也身处倦怠和迷茫中，在找寻答案的过程中分享一点点和一点点分享。

 

“我也不知道我想要什么”

 

老王是一家房地产公司的销售部经理，该公司坐落在中原地区某中小城市。公司刚创办的时候，为了能够吸引优秀的售楼人员，老王定的业务员底薪和提成比例都比别的公司高一些。于是，很多人前来应聘，应聘上来的人刚开始工作热情都非常高。

 

几年后，这些业务员大多成了公司的骨干，他们的工作激情慢慢退了下来，甚至有人跳槽到提成比本公司还要低的同行的公司。老王觉得很纳闷：为什么我给他们这么高的提成比例，他们还会懈怠，还要跳槽呢？于是老王找到明星员工小李想问个明白。不料小李却对他说：“王总，我也正想找您呢，我也不想干了！”

 

“为什么啊？”王总更不解了，“小李啊，我待你可不薄啊！”

 

“王总，我知道您对我们好，薪酬待遇也不错。”小李低头说到，“可是，我们大多来自外地，卖房的人还要租房过日子。我找了个本地的女朋友，说明年如果还买不起房就和我吹了，你说我该怎么办？”

 

“愚蠢!你以为跳槽就会有房子？”老王气不打一处来，冷静下来想了想又说道：“别胡思乱想，我还是很看重你的，这两年你好好干，我保证你到时能买房，而且还提拔你做销售部副经理。”

 

“实在对不起，王总。”小李听完王总回答，显得并不是很满意：“新公司许诺，如果我一年之内表现优异，业绩排名前三的话，不仅买房有优惠价，而且还可以贷给我首付金。我想，如果我好好努力，还是有可能排进前三名的。”

 

老王这才恍然大悟：“照你这么说，其他几个同事也都是冲着对方的房子去的？”

 

“是的，王总。其实我还是挺喜欢在您手底下做事的，而且我觉得咱们公司的发展前景更大，可我也实在是被逼得没办法了。”小李无奈地说。

 

“小李，你先别急着跳，你等我一星期，一个星期之内我肯定给你一个满意的答复。”老王信誓旦旦地说。

果然，一个星期后，销售部颁布了一项新的奖励政策，规定如下：

 

A，  凡是年终考核优秀，业绩排名前五并达到一定销售额的员工，公司授予“明星员工”称号，除原有的绩效提成外，公司不仅为其提供从折优惠购房价，而且还可以无息贷款给首付金。

B，  若连续三年被评为“明星员工”，公司奖励10万元的汽车一辆。

 

新政出来后，员工的工作热情再度高涨，公司的销售业绩不断攀升。

 

又过了几年，老王手下的几个“明星员工”都有房了，有的还买了车。小李因为工作出色，被提拔为销售部副经理。按理说，有房有车了，生活改善了，也升迁了，小李的积极性应该更高才对。可恰恰相反，几年打拼下来，小李的积极性反而下降了，还经常请假旷工。不仅小李如此，销售部的其它人也开始有意无意地学习小李。

于是，老王再一次找到小李：“我看你最近工作情绪不是很高啊，怎么回事？对待遇不满，还是对在这个职位不满意？”

 

“没有，没有。我感激您还来不及呢，如果不是因为您，像我这样一个外来打工者，怎么可能混这么好。”小李回答道，“只是，最近我也不知道怎么了，我就是拿不出以前那股闯劲来，感觉自己失去了生活的动力。”

 

“那你觉得什么东西才能重新让你振作起来？”老王无奈地问道。

 

“说实话，我也不知道自己想要什么。”小李也无奈了。

 

这是一个很常见的管理学案例，常见得以至于很多管理者都会忽视它的价值，但这个案例却能带给我们很多思考。小李的隐性需要是什么？老王是如何发现又如何进行激励的？小李的潜在需要会有哪些，老王应该怎么做？

 

职业倦怠是怎么来的？

 

职业倦怠的表现：

根据国际公认的定义，衡量职业倦怠的3项指标分别如下：

1、  情绪衰竭：没有活力，缺乏工作热情，感到自己的身心处于极度疲劳状态。

2、  人格解体：对工作对象和环境采取冷漠、忽视的态度，对工作敷衍了事等。

3、  成就感低落：倾向于消极地评价自己，认为工作不能发挥自身才能。

 

（各位童鞋可对号入座一下，有木有？）

 

职业倦怠的心理诱因：

结合上面的案例，可以得出导致小李职业倦怠的诱因可能有以下3方面。

1、  小李可能觉得自己的工作不像以前那样被重视。

2、  小李可能觉得压力太大，而来自公司的关心变少了。

3、  小李可能觉得自己在公司没有多大发展前途了。

 

这3种诱因实际上对应的是人的3种潜在需要。

1、  被重视。

2、  被关心。

3、  被承认。

 

这三种潜在需要可能不一定完备，却是非常重要的。如何识别不同的潜在需要，又如何激发它，是一门独立的技术。

 

>>员工自我重要性心理的重建策略

激励员工非常重要的一点就是让员工认识到自己的重要性，就实现公司的目标来看，每一个员工的存在都是有其重要性的，但很多员工并没有认识到这一点，认为自己的工作是可以被替代的，从而丧失了对工作的积极性、主动性和责任感。

 

作为老王，如果想了解小李是否感觉到不被重视的话，就应该反省一下：自己最近是否经常批评小李管理工作的不足，或者问问小李是不是觉得做管理工作不像以前做业务员时如鱼得水。

 

如果小李意识到确实存在这方面的问题，那么老王该怎么办呢？

 

让一个员工认识到自己重要性的最有效方法就是对他加以赏识，因为“人性最深刻的原则就是希望别人对自己加以赏识”（美国心理学家有威廉詹姆斯）

 

有这样一位老总，对自己要求非常严格，并以这种要求来对待员工。他制定了一套很完备的奖惩计划，当员工表现好的时候也非常舍得奖励，但他很少夸奖员工，即使是给员工发奖金的时候，也不忘要说几句员工的不足。拿到奖金的员工也不觉得自己受到重视。

 

美国著名企业家玛丽.凯.阿什认为：“要成为一个优秀的管理人员，你必须了解赏识别人可以使人成功的价值。赏识是一种有效而且不可思议的推动力量”。赏识的力量就在于它可以满足员工“被重视”的心理需求，帮助员工意识到自己的价值，增加员工的自信心。员工每个小成绩都能赢得主管的关注和赏识，他就会有信心去尝试困难的工作。

 

每个人都需要被赏识，管理者应该善于发现机会，及时给予员工赞赏。

• 对优秀员工，当其表现越来越突出时，要加倍肯定，并激励他超越自己。
•  对一般员工，当其在某一具体工作上取得一定程度的进步时，要及时进行表扬。
•  对基础较差的员工，要善于发现他身上的闪光点，哪怕是一丁点的光亮，也要用放大镜来“看”同时明确告诉他，他的工作对企业和其它在这里工作的人们都有帮助。

 

>>员工自我归属感的心理设计

 

说完了“被重视”，我们再来谈谈“被关心”。

 

人是有感情的动物，每个人都需要情感上的交流，希望与家人、朋友、同事间保持友好、融洽的关系，希望得到别人的关心……人的这种情感需求，在以“利润最大化”为目标的企业中，有时候会显得异常珍贵。试想，如果一个员工因为家庭原因没有完成既定任务，有多少老板会因此原谅他？又有几个老板会了解到这个员工是因为家庭原因才没完成任务的？更多的老板恐怕会告诉他“没有任何借口”。久而久之，对于那些习惯了朝九晚五的员工来说，他们不太相信能够从老板那里能够得到稀有的“关心”，以至于他们常常会忘记了自己还有这方面的需要。

 

前面案例中的老王，应该特别关注小李为什么“经常请假旷工”，是事出有因，还是不情愿来到公司。如果是后者，那么他就应该反省自己的管理是否真的缺少一些“人情味”。企业的“企”字造得非常有意义，说明一个企业当中如果没有了“人”，那么这个“企”就会“止”住。

 

任何一个员工，内心都渴望得到公司和领导的关心，这种需要实质上是一种“归属”需要，希望在团队中寻求一种“归属感”。在现实生活中，最具人情味，最能给人“归属感”的是哪儿？毫无疑问是家庭。企业应该努力成为员工“蜗牛的家”。蜗牛对背壳不离不弃，是因为背壳给它带来安全和归属感，它视之为自己的“家”。

 

很多老板都要求员“以企业为家”，但又有几个老板能像“老干妈”一样真心把员工当家人呢？心理的归属需求是一种时刻存在的需求，特别是一个人的基本需求被满足后，这种需求就尤其强烈。但是，这种需求员工不会轻易地展露出来。因此，要克服员工的职业倦怠感，从这个角度出发设定相应的激发措施，是一种必要的选择。

 

>>员工自我认可度心理的激发

 

很多人认为出现职业倦怠是因为工作压力太大，其实不然。有过工作经历的人可能都知道，对于自己所喜爱的工作，即使再苦再难也不会觉得累。就像父母养育子女，即使压力再大，也不会觉得倦怠。为什么呢？因为孩子是父母的希望，孩子的成功是对父母最大的奖励。

 

导致员工职业倦怠的真正诱因是员工缺乏他人对自己能力的“承认”，认为现有的工作不能发挥自身才能。按照马斯洛的说法，“自我实现”是每个人人生追求的最高目标，它位于整个需求层次金字塔的顶端。当员工其它种需要都得到满足之后，如果不能为其提供更大的舞台和空间，员工就会感到失落，失去前进的动力。当这种情况出现的时候，一部分员工会选择跳槽，去寻找更大的舞台，还有一部分员工会渐渐变得麻木，“做一天和尚撞一天钟”。久而久之，“自我实现”的需要将逐渐被封存于心底，认为“这辈子就这样了”。

 

解决这个问题，最有效的就是通过授权，赋予员工更大的工作自主性及符合其能力的舞台。美国管理学家劳伦斯.J.彼得经过研究发现：“在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位。”这就是所谓的彼得原理。因为授权可以满足员工自我实现的需要，因此根据彼得原理给员工以适当的授权，可以进一步发挥员工的积极性。

 

杰克.韦尔奇说：“有人告诉我，他一周工作90个小时以上。“我对他说：”你完全错了！请写下20件每周让你忙碌90个小时的工作，然后进行仔细的审视，你将会发现，其实至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的。开诚布公地说，我就特别反感形式主义。有的企业领导赞美“勤奋”而漠视“效率”，追求“数量”而不问“收益”。“勤奋”对于成功是必要的，但它只有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有正面意义。我们不妨在“勤奋”之前先问问自己：这件事是必须要做的吗？是必须由我来做的吗？”

 

韦尔奇甚至认为，高级领导应适当“懒惰”一些才好。高级领导应该抽出一定时间与精力去寻找合适的人员，并授权他们去把工作做好。

 

回到前面老王面临的难题：如果想知道小李是不是因为缺乏“被承认”才失去工作动力的，就应该大胆地和小李沟通这样几个问题：“是否对销售工作心生厌倦了”，“是否觉得被提拔为副经理，却不知道能做什么”、“是不是觉得再沿销售这条路走下去没什么前途”。如果答案是肯定，那么就特别需要老王能够站出来，通过授权激发潜藏于小李内心的“被承认”的需要。

 

具体来说，老王可以采取以下几种做法。

1、  赋予小李更大的自主权。如果员工经常没有理由地迟到早退，至少说明他对这项工作心生厌倦了。治疗这种心态的最简单办法就是赋予这个员工更大的自主权，比如在不影响公司大局的前提下，对他进行任务考核而非时间考核，让他自己掌握自己的考勤。

2、  给小李更大的发展空间。管理者只有把应该授予的权力授予员工，员工才会愿意为工作负责，才会更有把工作做好的动机。老王除了要给小李销售部副经理的“名”之外，还应该逐渐给其“实”，让小李真正从一个优秀的业务员向合格的管理者过渡。

3、  让小李接受培训并换岗。人们都有一种“喜新厌旧”的心态，在某项工作上取得成绩之后，就可能会对这项工作产生一定程度的厌倦，但又不知道自己能否胜任其它工作，这种状态就好比“玻璃窗上的苍蝇——前途是光明的，道路是没有的”。如果小李也是这种状态，那么就特别需要老王站出来，帮小李捅破“窗户纸”，结合他的条件，有针对性地进行轮岗和换岗，需要的话还可以让小李接受一定的培训再换岗。