从上述的X理论我们看到，今天理论界虽然在高举着批判X理论的大旗，但是在企业界却仍然顽强低延续着X理论所表述的管理模式。特别是中小企业，尤其是在创业的初期，企业往往执行的是X理论。无论从“先进”的人力资源理论还是“流行”的企业文化管理理念，都在延续着X理论的“就管理人员来讲，这是一个指挥他们工作、激励他们、控制他们的活动，矫正他们的行为，使之适应组织需要的过程。”指挥、激励、控制、矫正仍是当今管理的主旋律，CEO、HR们在某种意义上仍然坚持着强硬地、严厉地管理风格，来保证企业目标的实现。这种基于对人性“天生懒惰”“本性反对改革”的假设，导致了企业对管理模式的设计。

存在就是合理的。X理论在中国中小企业的管理中的潜在的、随时的激活着企业的管理。这个问题应该值得我们正视。无论企业经营者、还是企业管理人员直至企业的生产人员，都还处在一个低需求的阶段的时候，（限于篇幅问题，玛斯洛的《人类动机理论》不在这里讨论）X理论是有其积极的现实意义。只有当构成企业人力的成分发生质的变化的时候，X理论才会消退，Y理论才会占据主流的管理模式。

我们也可以说，X理论和Y理论是统一价值杠杆上的两个不同终端。我们从两者之中可以看出，不管你怎样看待员工，对员工提出目标并进行管理是完全必要的，既要尊重员工，诱导他们自觉地工作，又要制订科学严谨的管理制度，对员工进行一定的纪律约束。在这个价值杠杆上，左端是X理论式管理，而右端是Y理论式管理，管理的标点应根据员工素质、公司管理基础和工作特点等条件灵活机动地进行滑动。在员工素质比较差、公司管理基础比较薄弱、生产力低下的公司，管理标点应该滑向左端，反之应向右端滑动。优秀的管理者应该根据企业的实际状况和员工的素质特点，善于运用这个杠杆，讲究管理艺术，将员工管理维持在一个高水平上。