面对中国口腔医疗行业庞大的市场，刘佳计划用两年的时间让佳美口腔的牌匾在中国的富庶之地随处可见。

一个人只有一颗心脏，却有36颗牙齿。在佳美口腔医疗管理集团（以下简称“佳美”）创始人刘佳看来，这个流传在美国牙医界的玩笑正是佳美得以在中国快速扩张的依据。作为目前中国最大的口腔连锁品牌，佳美在全国有46家直营店，其中27家在北京。在扩张过程中，佳美坚持不接受任何形式的加盟合作，即使加盟模式能够帮助它以更快的速度吸纳资金和扩张地盘。

相对于已经有13年经营历史的佳美，2002年创立的永康口腔看起来来钱更快。它完全采用加盟连锁的形式，根据加盟店面积的大小收取从30万元到170万元不等的加盟费，加盟者每年还必须向永康缴纳4%的营业收入作为品牌宣传和市场推广的咨询费用。永康现有18家加盟店，主要集中在北京地区。“加盟在经营管理上是难以控制的，”刘佳担忧地说，“尤其是像口腔医疗对医术和服务要求比较高的行业。”他认为这是永康的品牌难以走出北京的原因，而刘佳的目标是2008年之前将佳美口腔在全国的直营店扩展到150家。

“现在是口腔门诊的黄金时期。”刘佳肯定地说。2005年，中国医疗卫生收入是8,000亿人民币，其中口腔医疗占6%。未来5年中国将有40%的公立医疗项目要从体制中划分出来，口腔和眼科都是重点的剥离对象。口腔疾病患者是一个忠诚度极高的人群，受到填充材料、医疗档案等各方面限制，顾客群不会轻易流失。而中国的口腔门诊市场仍然非常分散。在与佳美争夺患者群的竞争者中，除了外商独资的瑞尔齿科（Arrail Dental）和永康这样成规模、有一定知名度的对手，还有各地数以万计的依附于城市社区的私人门诊，它们一般单打独斗，无法形成规模，而且在设备和人员投入上也无法与佳美相比。

就目前水平看来，佳美新开一家门诊的总投入约为200万元，主要用于店面装修、购买医疗设备、支付房租和医护人员工资。为了加快开店速度，佳美还开始在各地收购有稳定客户群、声誉良好和面积较大的私立口腔门诊。尽管佳美的营业收入在快速增长，从2001年的1,000万增长到2005年的3,500万元，但是净利润率却在不断下降，从40%下降到25%。“成本中上升最快的是北京的房租，2005年的房租几乎是2001年的两倍，”佳美的总经理孙元宝说，“而佳美一半以上的直营店在北京。”

因此，眼下最紧迫的是必须从多种渠道增加佳美的收入，尽量弥补佳美扩张的巨大投入。从2006年初开始，佳美的医疗价格开始持续攀升，预计到今年年底，佳美各项口腔医疗服务的整体价格将比调价前增长20%，与北京大学口腔医院等公立口腔医院的价格基本持平。但是，涨价主要是针对相对高端的牙齿修复和美容，常规的口腔治疗价格甚至有下调趋势。

“这不仅为了增加收入，还为了重新定位佳美的目标客户。”42岁的刘佳说。近年来，中国消费者口腔保健意识的增强改变了佳美的收入结构。2001年在佳美的总收入中，来自于牙周炎、龋齿等口腔内科治疗的收入占70%，来自烤瓷牙、正畸等修复和美容收入仅占30%；到了2005年，这个比例正好相反，而修复和美容正是口腔医疗行业最赚钱的项目。

除了调价，佳美还针对高端客户推出了纳米烤瓷等一系列国际领先的牙齿美容技术。在刘佳看来，佳美的目标顾客已经有足够的消费能力享受这些昂贵的服务。目前佳美的会员总数已经达到17.7万人，会员平均年龄为31岁，月平均收入超过8,000元。但是刘佳并不打算让佳美像同行瑞尔齿科那样高不可攀。创办于1999年的瑞尔齿科定位于外籍人士和国内高收入阶层的高端市场，在全国共有10家门诊，其投资回报率是佳美的2倍。“塔尖虽好，但是锁定的患者群太小”。刘佳更看重消费者金字塔上广阔的中间地带。

然而13年前刘佳对市场并没有如此精准的分析。1993年28岁的刘佳在大连创办了横跨地产、教育、医疗等12个行业的佳美集团，其中投资口腔医疗并非出于偶然。时任通用电气公司（GE）东北总代理的刘佳经常因为牙疼到大连市口腔医院看病。公立医院“门难进、话难听、服务差”的恼人经历让刘佳萌生了自己做口腔医院的念头。佳美集团成立后，刘佳狂妄地在大连市口腔医院的正对面开设了第一家口腔门诊。市口腔医院的领导预言刘佳的门诊不出两年肯定关门，刘佳也扬言说，如果一年后国有医院不搬家自己就跳到大海里。佳美的新式服务很快在大连站稳了脚跟，而一年后由于市场竞争、市政规划等多方面原因大连市口腔医院搬迁到了另一个区。2001年刘佳把精力集中在口腔医疗上，全面瘦身后的佳美将目光放在了千里之外的北京。

为了在陌生的城市迅速吸引目标客户的注意力，佳美把自己的直营连锁店开在每个城市繁华的核心地带。“哪里有麦当劳和肯德基，哪里有商业银行和外资银行，哪里就有我们想要的目标人群。”刘佳说。仅在北京的国贸CBD商圈佳美就有3家门诊。除了在当地短期集中的广告投放和头3个月的折扣促销外，佳美还向当地银行预售优惠卡，作为银行送给金卡客户的礼物，此举已经为佳美带来了400多名优质客户。

对于医院来说，精湛的医疗技术永远是树立口碑、赢得患者的关键。根据中国医师协会统计数字，中国（大陆地区）牙科医生与人口比例为1:28,000，而西欧国家为1:4,000，美国为1:1,000。 对于如此稀缺的牙医资源，刘佳仍然采取了没有底薪、只有提成的合作方法，激励医疗人员凭借自己高超的医术吸引尽可能多的患者。“一个医生面前门庭若市，另一个就可能门可罗雀，完全是市场化的竞争。”刘佳说。

要在不同城市树立一致的口碑，佳美在大方向上坚持标准化的同时也考虑各地市场的差异化。对于分散在各地的连锁门诊，佳美采取了划区而治的办法。从2002年进入上海开始，为了减少文化隔阂佳美坚持从本地招聘牙科医生和护士。今年佳美还专门设立了华东区经理职务，负责以上海为中心江浙一带店面的整体工作。

缩减成本永远是扩张中的企业需要关注的问题。佳美在选择供应商上有一套独特的方法，目前82.3%的医疗设备和材料是从国外进口的。通常情况下，佳美会在4家实力较强的同行中选出一家技术最先进、售后服务最好，且供货价格最低的供应商。在这个过程中，佳美使用完全公开的合同，当市场价格低于供货价格时，合同将自动作废。凭借数量庞大的统一采购，佳美往往能以低于市场8%的价格提货。此外，佳美在北京拥有一家义齿（俗称假牙）加工厂，不仅自给自足地供应给佳美所有的直营店，还对外出售，目前大连市场一半以上的义齿由佳美供应。

佳美在市场推广策略上仍然显得十分保守，除了进入一个新城市会有短期的广告投放外，基本上不在任何形式的广告宣传上花钱。1993年创业之初就加入佳美口腔集团的总经理孙元宝是会计出身，曾试图在北京三元桥的显著位置做一个户外广告牌，但300万元的制作费用让他打消了这个念头，“这相当于佳美新开一家半门诊的成本。”此后，佳美开始在牌匾设计、企业标识和店面装修方面下工夫。
近期佳美将以15%的股权换取千万美金的第一轮融资。刘佳采纳了风险投资伙伴的建议，稍微放慢了佳美扩张的脚步，将今年新增50家门诊的原计划收缩为20家。刘佳估计佳美集团今年的营业收入将达到8,000万元，是2005年营业收入的2.3倍。

喜欢冒险的刘佳曾获得过全国滑雪比赛的第二名。除了滑雪，他还是马术和击剑爱好者。有着典型英国嗜好的刘佳似乎更精通美国人的生意之道，他喜欢拿佳美和没有太多固定资产投入的星巴克（Starbucks）相提并论。虽然连锁规模和管理经验远远不如后者，但让刘佳欣慰的是佳美的每家新店9个月就能收回投资，而星巴克需要16个月。