彼得.德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中，在论述用人所长提到如下几个原则：

1、 岗位设计得应让平凡人也能完成，而不是只有上帝才能完成；

2、 确保每个岗位既有很高的要求，又有较宽广的范围，让“我的能力得到充分发挥”；

3、 在用人时要首先考虑被用之人究竟有哪些长处，而不是岗位有什么要求；

4、 若想利用某人的长处，那也得容忍他的短处。

这四个原则中第一、二个原则说是的是岗位设置问题，第三、四个原则说人能力评估问题。也就是就是说只有岗位设置合理，且能评估人的能力，才可能做到用人所长，实现我们平常所说的人岗匹配。但彼得.德鲁克在书中，并没有告诉我们如何设置一个合理的岗位，如何去评估人的能力，识别他的长处，发挥其优势。结合从事多年HR工作的体会，简单阐述一下岗位设置及能力评估问题。

岗位设置，应该至少包括两部分内容：关键职责及完成这些关键职责，并能取得中等绩效表现所应具备的知识、经验、技能及素质（这些知识、经验、技能及素质，有时可统称为“任职资格”）。关键职责是基于部门职责通过Jobmapping工具分解而得来的，任职资格是对该岗位上对绩效优秀、绩效较差的任职者，通过行为事件访谈法（BEI）抽象、总结出来的。岗位的关键职责及任职资格一般是通过岗位说明书方式固定下来的。好的岗位设置标准就是：让平凡人都能做出不平凡的事。

至于对人能力、素质的评估是件非常难的事情。但，研究显示人过去的行为是对将来行为最准确的预测。因此，我们只有借助于对人的过去行为、绩效表现来推测其将来取得好绩效表现的可能行为。在诸多的行为评估方法中，STAR行为面试法是一个相对有效的。STAR方法是通过观察他在一个完整行为事件中的表现，判断其是否具备相应的能力或素质。完整行为事件应该包含以下内容：所面对的情况（Situation)或任务（Task)；所采取的具体行动（Action)；采取行动后的具体结果（Result)。所谓的日久见人心，只有我们用心去观察，终究会发现某人的长处的。

也可以借助彼得.德鲁克的几个问题来发现人的长处：“此人是否在某个重要方面有所特长?此特长与他所要完成的任务有没有关联?如果他能在这一方面取得杰出的成就，那会不会给机构带来重大的变化？”

另外，彼得.德鲁克还说到“正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个缺乏正直和诚实，足以败事。所以人在这方面的缺点，不能仅仅看做是发挥长处和做出贡献的局限，这可能是其失去做这件事资格的主要原因。”

因此，一个管理者只有懂得如何设置一个合理的岗位，懂得如何评估一个人的能力，特别是冰山以下的特质，特别是不重用“缺乏正直和诚实”的人，才可能做到用人所长，发挥人的优势。