吸引社保基金为LP

目前，弘毅投资正在为其首只人民币基金募集资金，规模为50亿元人民币。这只基金因为社保基金是出资20亿元的LP（有限合伙人）而备受瞩目，这是社保基金第一次涉足私募股权领域，同时获得社保基金注资的还有鼎晖。

该人民币基金为一次募集、两次交割。其中，有35亿元已经在6月份交割，另外15亿元的额度正在募集过程中。根据国际惯例，弘毅也会出资一定的比例。

现在想进入的资金远远超过了这一数字。但弘毅仍在谨慎挑选中。之前募集的35亿元资金中，出资方主要是机构。对于第二次交割的15亿元是否允许个人进入，目前还在考虑中。

至于准入资格，投资者首先必须是境内符合资质的人民币投资者，其次要理解和接受弘毅的基金治理管理架构；机构则是类似社保的机构投资者，并且作为股东不会对将来被投企业上市造成阻碍的。

在中国，PE没有历史，只有机会。目前在国内真正懂得LP和GP的人很少，不少意向投资者提出“要投票权，要进董事会”等外行要求，而弘毅要保持这只基金的“单纯干净”,就不能不严之慎之。除了认同投资战略，希望这些LP能够提供金钱之外其他的附加值。目前，已经有不少投资项目正在洽谈中，首单可能落子江苏。

目前，弘毅的一、二、三期美元基金都已经投资完毕，但并未完全退出。对于回报率，尚未完全退出无法计算，但从现在目前已经退出的一些项目来看，相比国际的同期基金，弘毅的回报率排名在全球前25%之列。

专啃“国企”硬骨头

PE经常被形容为贪婪的洪水猛兽，外界的不了解只是因为PE做事低调但同时产生的影响力又非常大，也许我们有些神秘，但是很多复杂的谈判，是不能在荧光灯下做的，不过，我们确实也应该让外界了解这个行业是如何挣钱的。

如果一个基金做失败了，你将永远退出这个舞台，这个行业没有中间地带，要么做好，要么，死掉。

参与国企重组、改制会触及到很多根基的东西，必须要做深层次的转化；让一个企业从头到脚焕然一新，通常需要绝对的控制权、主导权；同时，弘毅在进入一家公司以后，没有炒过一位CEO，没有派出过一个管理人员。这就要求在投资以前，弘毅对被投企业和被投企业的管理层有非常充分的了解和高度的认同，这无疑是非常具有挑战性的事情。

重组过程中，首先要改变原有管理体制，建立新的决策、激励机制，让核心管理层持股；改制完成后帮助企业融资，登上资本市场舞台；这一系列的改变对国企来说是一场彻底的变革。不过赵令欢说，完成这一切的前提是“投对人”。

其实看到国企重组机会的并不只有弘毅投资，国际巨头凯雷、华平也早已发现并介入。我们的特长是熟悉本土市场，另外，我的投资理念是投资后的增值服务和价值创造，收购的结束只是价值增加过程的开始。

支持中联重科收购CIFA

2006年6月，弘毅投资参与中联重科重组，获得近17%的股权。

在对中联重科成功进行了改制后，我预见到未来的市场竞争将更加严峻，企业需要拓展国际渠道。于是不久前，中联重科联合弘毅作出重要决定：全资并购意大利知名混凝土机械厂家CIFA。

目前，该项收购仍在进行中。弘毅所采用的是典型的杠杆收购。部分用投资者的自有资金，部分靠目标公司现金流进行银行贷款，其中比例大致为5：5。这其中，中联出资60%，以弘毅为首的投资人出40%。

此次收购CIFA，弘毅可以独资收购CIFA40%的股份。但考虑到收购需要一个国际经验更丰富的伙伴，于是选择了高盛；需要一个懂得意大利本地业务并富有经验的，所以曼达林加入了。

收购完成后，中联重科将在混凝土机械行业拥有全球领先、中国第一的地位。收购将使中联重科从技术使用者变成技术拥有者，未来中联重科有可能100%拥有CIFA，实现这一点可能通过换股形式，即弘毅在退出CIFA的股份同时，增加对中联重科的持股比例，但目前来说，这还仅仅是个设想。

中国式KKR

虽然和国际巨头们还存在差距，国际巨头的经验或许丰富，但这些经验未必适合中国，因此有水土不服之说；而且由于做得过大，不能全心全意，不可能为中国市场重新制订一套体系。弘毅则不然，从治理结构到管理、企业文化、人员、政策都是按照中国需求为唯一坐标。

我们的投资经理都很土，他们也许不懂得华尔街模式那一套，但他们相当了解中国。在弘毅，没有投资手册，对每位投资经理的要求是：实事求是，不要和自己的项目谈恋爱；懂得团队协作；一丝不苟，不吝惜自己的汗水。