空调渠道下沉 美的试水小家电渠道变革
作者：洪仕斌  来源:中国工业报  日期：2008-10-29
　　继空调渠道下沉之后，美的小家电也开始尝试渠道变革。9月25日，美的小家电在汕头再度与当地最大的代理商成立合资分公司，该合资分公司是美的小家电渠道改革的试点，未来将引入合资公司职业经理人入股。希望通过成立合资分公司，将代理商、职业经理人利益与厂家捆绑在一起，有效实现销售平台下移，在削减成本的同时加强对渠道的控制力。
　　据美的家电集团总裁黄健介绍，从2007年年底开始，美的小家电先在河南北部组建合资销售公司，如今已引入四家当地主要的代理商参股；今年又在粤东的汕头成立了另一家合资销售公司，目前引入当地最大的代理商，在以后适当的时候，还将通过增资扩股再引入其他的代理商参股。在这两家合资销售公司中，美的的股份不超过20%。黄健透露，这其中10%的股份，美的会逐步转让给合资公司的管理层，最终美的参股比例将不会超过10%。
　　美的小家电在中国家电行业中占有不轻的分量，其企业管理与营销水平在业内也堪称“黄埔军校”，此次为何在其“起家”的小家电产品线上试水渠道变革，这让众多行业人士猜测不已。因为像空调等需要售后安装服务的大家电产品，采取工厂与代理商成立合资销售公司的模式已有成功先例，但小家电是否适合这一模式却还很难定论。
　　美的小家电此次开始小家电渠道变革能成功吗？是什么原因让美的选择变革的道路呢？
　　变革背后的隐情
　　笔者认为，家电行业目前已进入竞争白热化阶段，再加上近年来市场环境的逐渐恶劣，家电企业现在面临的问题太多，例如代理商难找现象。
　　现在业内对于渠道的一个说法是，做小品牌虽然利润空间高，但规模受限；做大品牌虽然品牌有优势，但对于代理商却是苦不堪言。大品牌在渠道上的强势，迫使代理商就像一个搬运工，只是提供一个物流和资金平台。造成这种情况的主要原因就是家电厂家用规模导向衡量市场，而代理商是靠利润来取胜，两者关系相违背。为此，在厂家强势的条件下，代理商的积极性就会越来越低，再加上终端卖场的洗牌，国美、苏宁等一些连锁巨头的越发强势，上游厂家也在洗牌，所以代理商就像风箱里的老鼠，两头受气。代理商每年利润逐年降低，造成很多家电代理商撤退转行，这对于家电企业来说，也就越发难以找到合适的代理商。早在2006年，美的集团董事会主席何享健就曾在内部称，美的用低价促进销售量上升，没有保证代理商合理的利润空间，挫伤了经销商积极性，厂商关系较粗放。
　　此外，厂商之间的关系也是让家电企业头痛的事。现今家电的竞争态势，套用“三国”来比喻最恰当不过。家电连锁卖场就好像三国中的“魏曹”；厂家就好比三国中的“东吴”；代理商就好比三国中的“蜀国”。面对着强大的“魏曹”，“东吴”和“蜀国”的日子都不好过，仅有一点利润空间，也面临着被强大的“魏曹”逐渐吞并。就在这种环境下，厂商之间也还存在矛盾和博弈，如何处理好厂商之间的关系，也是美的选择渠道变革的原因之一。
　　再者就是家电企业营销人才的流动性太大。竞争的白热化和环境的不完善，造成家电人才的流失率偏高，在这一点美的也不例外。美的从早期的营销副总裁张勇涛到后来的空调总经理刘亮，随着这些企业高管们的流失，其紧跟背后是一大批人才的离开。这也不得不让美的去尝试开展渠道的变革。
　　突破现实的新途径
　　正是源于这种现实情况，美的才在继空调渠道变革之后，大胆做出在小家电企业试水变革的决定。应该说，这无疑是美的应对现实的一条新途径。如果这条路能成功，对于美的来讲，最重要的是其资源的整合。
　　美的小家电变革方式采用“厂家+代理商+职业经理人”，这能最大程度地整合多方资源，为美的小家电服务。所以美的小家电渠道变革，不仅会为美的小家电发展取得新的发展，同时，这种模式也值得国内小家电企业借鉴。
　　首先，美的小家电渠道变革，重在销售平台下移，以前家电的营销体系，都是总部在遥控，下面在抵触，很多权力都集中在总部销售与市场等职能部门手里，但这些部门又不十分了解市场一线的情况，所以会出现决策延误、资源浪费等情况。而如果权力下放，公司又怕分公司的负责人不负责任，假公济私等行为出现。而采用“合资模式”就规避了这种缺陷，销售平台下移、权力下放、决策会更快更准，同时缩短了营销流程，让前线的市场反应速度更快，更能利于销售。
　　其次，厂家打造合资分公司，也让厂商之间实行双赢的“营销共同体”，将厂和商变为一体化，结成一个高效运作的有机体。厂和商之间，不是简单的产品代理的贸易关系，而是相互融会贯通的联盟伙伴，在管理上、运作上、信息数据上进行密切的交流，减少原有意义上的中间层损耗，把各种资源的效率发挥到最大化。从而提高厂家系列产品的市场竞争力，提升厂商的综合经营管理能力，最终达到双赢的结果。
　　再次，美的小家电此次渠道变革，在“代理商＋公司”的基础上，又加入职业经理人元素，这对于家电企业渠道开拓上是一个新举措。整合代理商、公司、职业经理人三方的利益，把三方捆绑在一起效果会更好。因为美的用给经理人股份的方式，将职业经理人与公司的业绩捆绑在一起，会更促进其发挥主观能动性为企业进行长久服务，从而为企业的长足发展奠定人才保障基础。                               

                                                        （作者为中国家电营销委员会副理事长）