计算人力资源缺口和填补缺口的方法

    所谓人力资源规划就是一个决定什么职位需要填补和如何填补的过程。人力资源规划做的两件工作：一个是计算缺口，另一个是填补缺口的方法。缺口包括现在的缺口和未来的缺口；填补有两个渠道，内外渠道，分别叫做内部招聘和外部招聘，除此之外还有两种方法，即制度改进和从战略上弥补缺口。

    比如说我们现在销售15亿的产品，但是我们未来五年预计会有30亿的销售额的话，我们还需要多少人？这个人数和我们目前人数的差值就是缺口，这个叫做缺口预计。第二个就是缺口填补的方法，主要有内部和外部招聘。下面分块来谈论这两大问题。

    第一部分：缺口计算的分析方法：

    1、趋势分析法：分析过去的人力资源使用量，来对未来的使用量进行预测。如果过去的销售需要的是5000人，未来的销售和人员政策按比例增长就好了，简单容易操作。但是问题是使用新设备之后使得每一个人员的使用得到节约，还有一个管理效率的提高使得人的使用的节约，如果要把这个事情做好的话，就要根据实际情况进行微调。人力资源规划要是用趋势法的话，经常会做一些调整，因为未来每年的增长会有一定的减少，未来五年的每一年的需求量就是销售乘以这个系数，以此类推，那个系数不断的变小。因此，做人力资源规划的时候要做五年规划，做出来之后以后每年都要做出复盘，结合这一年出现的问题，然后再对未来的一年做一次检讨和调整。人力资源规划其实是一个动态调整的过程，不可能一次就算得很准确。

    2、比率分析法：从相关因素与员工使用量的关系中预测所需要的员工数量。这个方法必须寻找重要的比例，找到真正核心的变量，找到核心的比例关系之间的定位。哪些因素与企业的人力资源使用量之间的关系密切？比如医疗器械之间的关系就是销售额与人员之间的关系；又如汽车生产厂，产量和人员的比例关系最密切；制鞋公司，产量与人与之间的关系最重要。价格变化比较大的，不应该用销售额与人员之间的关系进行计算，应该找到关键的、重要的因素与人员需求之间的比例关系。

    3.散点图，例如病床和护士之间的关系，比较精细，这是一个比较重要的理论。

    4.现在很多情况下都是用计算机预测，但是这有方法论在里面，有很多的e-hr讲这个东西，比手算效率高。

    第二部分：填补缺口的方法

    1、  外部招聘：

    再想一个根本性的问题，招聘如何决定绩效。有时候企业很高兴招到一个人，但是发现后来却有很多挫折。怎么衡量招聘的有效性？我们的招聘是有效的吗？得有一个测度的标准。有几个方面：一个是招聘是不是很有吸引力？比方打个广告出去要招人，只有50个报名，而同样的人家来了500人，显然这样的招聘不能算是有吸引力。招聘不仅是数量还有质量问题。所以第二个是人员质量高不高？很可能的原因是打广告的途径有问题，大家并不知道你要招聘。再给大家一个很重要的概念HIGH PERFORMANCE RUCRUITING叫高绩效招聘，即使用最先进的方式来招聘会导致高绩效。

    杰克韦尔奇衡量招聘有效性的方法论：一个职位有多少候选人报名，刚才还讲到高绩效招聘，书上用了GE的例子，他在讲经营时会讲招聘、绩效等等。第一，在招聘中往往是凭直觉，凭直觉看一个人是多么厉害。招聘时不迷信技术，重要的是直觉。同时，招聘是在非正式场合看到的，比如在飞机上啊，等等。韦尔奇举了很多例子，很多重要的人不是在正式场合中遇到的，因此招聘要不拘形式。第三，他有自己的招聘标准：激情＋4e（活力、激励、决断、执行）。决断力和执行力是非常有效的，一些高学位的人往往缺乏后两种。有些人不当机立断，琢磨很多事但是没有执行力。在华西新希望集团，陈总指出做招聘的要身体好，心态好，有服从力。

     再看外部招聘的有效性。对于学生来说，实习是一个很好的方法，但是资源是有限的。最有效的方法还是基于工作的。德斯勒讲的一个美国的统计：什么样的招聘是有效的？排名最高的那个招聘的方法论即招聘有效性最高的工作样本测试work sample test，其实test也好interview也好，招聘里面最重要的一个原则就是工作相关原则；还有一个工作样本的做法是其实让学生来实习；在实际招聘过程中，讲学分绩没什么用，简历也会造假，最没用的是你参加了什么样的培训，你有什么样的经验，那个人给你打了什么样的分，这个是没什么用的，因为不同的人打的分数是不一样的。

    最后有效招聘还有一个要讲的是招聘金字塔，我们为了雇佣50个人，美国的经验数据底部至少需要1200人，基本比例是22：1。如果有比例是20：1就是有效的，我也认为是这样，你要招的人和来应聘的人的比例基本决定了你的招聘是不是有效的。所以可以提一个问题：要利用招聘金字塔这样一个工具提高招聘的有效性，我们应该怎么做？我们得到的启示是：如果要招到一个合适的人，它的应聘的人的基数要足够，招聘有效性取决于一个职位应聘人数的比率。

    2、内部招聘。内部招聘可以从两个角度来研究，在劳动经济学中用劳动力市场来描述，用供给与需求。我们主要从技术角度来分析。内部招聘的优点有：非常清楚候选人的情况、更有道德观、认同价值观、无需要更多培训、了解他的技能。不知道同学们知不知道一般优秀企业的重要领导都是内部招聘的，比如联想内部招聘盛行，还有GE，韦尔奇在那里干了几十年。所以一般企业的重要领导人都是从内部招聘而来的。原因有下：只要招到最合适的、不需要最优秀的，领导人特别需要员工的认同。你们还听到“空降兵”，有些空降兵是因为文化不适应而失败的。内部招聘的缺点，这是个很大的事：失败的员工可能不满，有些没有得到提拔的员工会不满；近亲繁殖，这个事很麻烦，院长要提了自己的学生当副院长，这就不好弄了。但是近亲繁殖会保持队伍的完整性。重要的职位都倾向于内部培养，所以离职可能会影响你得到晋升的机会。所以从这点我们可以说成就往往是等出来的，没耐心没机会。内部候选人还有几点方法：职位公告和重新录用员工等等。

    最后总结下人力资源规划的说法：人力资源规划主要的工作有两个方面：一、缺口有效估计：缺口是企业对人才的需要量与现有人员数量之间的差值，包括现在和未来的缺口估计，在方法上可以使用趋势法和比率法。二、缺口怎么填补的方法主要有四个，其中外部招聘需要考虑招聘的有效性，内部招聘是企业重要岗位填补缺口的来源，同时还可以采取制度改进和战略规划的方法来填补缺口。