掠乡分众，廓地分利，悬权而动。
                          ——《孙子兵法·军争篇》

    日本真正大力推行股份制是本世纪７０年代初期，虽然日本一些股份制企业的建立时间较短，但其发展速度之快、经营规模之巨简直令人不可思议．松下、索尼、本田等一些中小企业借股份制迅速崛起为世界驰名大型集团企业．
    股份制既是以股份公司的形式筹集资金，将所有权与经营权长期相对分离的一种经营方式，同时它又是一种新型的容量很大且非常灵活方便的资金结构框架．因此，这种机制为企业高速集团化提供了可能性和可行性．
    企业集团的形成基于企业本身发展的内在要求，而往往非常经营决策者的主观使然，背离企业发展规律的人为设计会使企业变得支离破碎．企业集团的形成一般经历着先期中等规模经营和纵向多元化，然后才是横向多元化三个阶段．
    企业是通过控股，参股，委托生产，兼并等方式来快速形成企业集团．但作为母公司的企业必须具备相当规模，占据行业优势，有较好的经济效益，有较高的管理水平，有广阔的市场前景，它才能胜任核心企业的角色．母公司通过资产重组，人事纽带和经营纽带确立自己作为核心企业的主导地位．核心企业既是作为整个企业集团发展目标的制定与实施的组织者，又是使集团成为一个有效运转的有机整体的指挥者．核心企业对紧密层企业的管理，主要体现在三个方面，即重大项目的投资决策权，高层管理人员的任免权和资产收益的分配权．
    母公司通过委托生产方式，培植外围松散性中小企业群，在整个集团内部组织专业化的分工协作，建立持久，稳定的生产经营纽带．这种委托生产方式使母公司利用被委托企业的专业技术优势和专用设备进行专业化大批量生产，可以降低成本，提高质量，且避免了由母公司自己生产零部件带来的经营资源固定化和投资巨大化等不良后果，同时在产品更新换代时可将一部分技改投资转嫁给被委托企业分担．虽然被委托企业能获得长期大量的定单以及技术资金支援等好处，但是如何确保被委托企业对母公司的依赖性是一个必须投注重大关心的问题．在中国目前社会法制还不完整，更需对这个问题进行特别思考．日本的经验是被委托企业所采用的设备和技术都是特定设计，除特定买主外，其产品没有别的销路．
    这种委托生产方式可以迅速扩大生产规模，抢占市场份额，进行专业化分工协作，形成一种纵向式的企业集团．
    当这种纵向式企业集团发展到一定程度，集团的横向多元化可为企业发展带来更多的机遇，可以分散投资和经营的风险，只要瞄准市场需求的变化趋势，即可作出开辟新领域的战略抉择．
    形成企业集团对提高企业竞争力，发展新技术，领导先导产业等方面都具有重大意义，但是，从发达国家的企业发展史看，并不是各行业都需要企业集团这种企业组织模式，一般它们分布在以下几个领域：一是适合于搞规模经营的产业，如汽车，石化，钢铁；二是资金密集型企业，如航运，电力等；三是高技术产业，如电子，通信等；四是某些第三产业，如房地产，金融，外贸等．
    但是企业集团规模的扩大是受到内在限制的．１９９２年度诺贝尔经济学奖获得者，美国著名经济学家科斯在《企业的性质》一文中，界定了企业的合理规模．他认为，企业和市场是两种可相互资源配制机制，交易费用的决定了企业的存在，企业可通过将市场交易内部化而减少交易费用．当企业规模扩大到其管理费用增长额与交易费用减少额相等时，企业规模就达到了边界．企业集团化将原来的市场买卖关系转化为内部交换关系，从而减少了交易费用，但同时，集团的管理费用也在增长，当这种管理费用的增长额等于交易的费用的减少额时，企业集团就不宜再扩大规模了．
    因此，我们看到，企业的集团化有其内在的动因，也有其内在的局限，如果漠视企业本身的发展速度，仅仅将眼光投注在企业规模的表面扩层上，将使企业虚弱化并导致迅速瓦解．企业集团化之路需要决策者的高瞻远瞩．
 
    来源： 【地标资讯】  作者： 【许子枋】