年度预算及季度滚动预测的编制及管理（1）

Annual Budget and Quarterly Forecast Process

预算及预测的管理是公司业绩考核的重要过程，更是财务管理的核心部分，大部分跨国公司都在财务部下设财务分析的部门，这个部门经理有的是财务经理的级别，有的是助理财务总监，还有的是总监级别,简称为FPA部门，例如：Director – Financial Planning and Analysis (总监-财务计划及分析)。

我每年八月份就要开始编制下一年的预算，九月份正式递交，预算编制是一个非常大的工程，牵动公司所有部门，而且要经过来来回回很多回合才最后定稿，交到总部后还有可能再回来修改。预算是公司对股东或上级管理层的承诺，所以必须严肃，严谨及完整。一般情况下明年的预算应该比今年的利润及销售都有一个较大的增长，除非在已经预测到有重大的可以解释的不利因素在预算中反映，但过分的增长又让自己过度承诺，使自己在总公司面前失去可信度。

所以我手里有很多版本的预算，简单说，有一套非常完整的官方预算（Official Budget）,这是我们向总部承诺的数字，特别是净销售额和营业利润额；然后我们还有一套比预算更超前的版本，叫内部预算（Internal Stretch）, 这是我们自己要求的，如果说我们总裁向总部承诺的是官方预算，那么我们各部门向总裁承诺的是内部预算，例如，我们给总部的预算是5亿美金销售，1亿利润，那么我们的内部预算是6亿销售，1.2亿利润，这样我们确保会达到或超过预算。

那么两套预算是怎么管理的呢？一般来说，公司内部的业绩分析，季度绩效考核标准都是根据内部预算来设置的，包括对销售部设定的促销费用预算，对工厂设定的制造成本预算，以及对所有部门设定的部门费用预算，这些都需要在年底前每个部门负责人签字画押，以表示对这些预算的承诺与信心； 其实，两套预算是有关联的，一般说，内部预算的销售会比官方预算大，但在各类固定费用上，两者基本相同，包括个工厂的固定费用（Fixed Overhead），销售费用（Selling Expenses），市场费用（General Marketing Expenses）及管理费用（G&A）,这样，官方预算的销售大，但费用和内部预算一样，利润当然就大了。

预算做完后需要很多的分析及报表，其中最主要的是利润差异分析(ACOP-Analysis Of Change in Operating Profit), 需要分析明年的预算与今年最新估计完成的比较，与去年实际的比较等等，当然还有资产负债表项，包括流动资产占净销售的比例，存货及应收帐周转天数等等；

季度滚动预测是一种预测，所以应该以目前掌握的最新估计对当年的财务结果作预测，每个季度一次，其中三季度即九月份的预测出了对今年做预测外还需预测明年，这就是明年的年度预算，季度预测本包括当年将月份的预算中已完成月份改成实际达成，并对剩余月份进行预测，它不用像预算那么详细，但需要分析出预测与去年实际，与预算差距的原因，后面我会介绍；有一点需要知道，在分析当年业绩时经常会看当年累计的年度化（Year-to-date Annualized）,所以特别是到了第三季度后，如果你的实际业绩明显超过预算时，预测也应该与此同步，除非有特别的费用项目在以前月份没有包含，这样就不能用Annualized来解释了。