定位理论落地中国时的三个典型问题

凤凰文创：作为深度推动定位理论落地中国的人物，您觉得定位理论在中国企业实践中遇到的典型的问题有什么？

张云：定位理论里一个非常重要的观念，就是聚焦，做得少比做得多更容易进入心智，长期来讲，做得少比做的多更有竞争力。

这个貌似和一些中国企业的传统逻辑相悖，很多企业的战略都是从一个业务到两个业务、三个业务，从做一个产品到两个产品、三个产品，加起来得到更大的市场。但定位理论说你做得更少，反而会得到的更多，这看起来与一般人的逻辑是相悖的，我认为这可能是中国企业最难理解的一部分。

第二个难点，是认知的问题，很多企业大部分的思考方式是从企业内部来考虑问题的，从内部往外想，而非把外部的消费者心智当做终极战场，思考方式从外部导向到内部。缺乏外部思考，即消费者导向的外部思维，这个是非常难的。

第三个点是关于创新，我们在实践定位的新发展品类战略时，企业经常不敢做“不同”的东西，真正做差异化的东西，他们常常会有这种反应：为什么这种创新国外还没有？美国那么发达，美国人那么聪明，为什么美国还没出现这种创新？因此怎么去推动客户去做“不同“，真正差异化、创造新品类是一个难点。

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长城汽车是品类聚焦的经典个案

凤凰文创：定位理论的关键是品牌聚焦，这方面在落地中国的过程中具体有什么经典的产业案例？

张云：在品牌聚焦方面我认为最成功的是推动长城汽车从之前生产轿车、MPV、皮卡、SUV，之后建议它聚焦到SUV领域，这个过程是非常艰难的，但是今天它取得了非常好的成果。长城汽车聚焦一个品类，反而比品牌分散到多个品类的车企卖得更多。

比如说在过去的2016年长城汽车销量达到了107万辆，这是一个品类SUV就实现的，而其他的中国汽车企业比如吉利等，通过多个品类也没达到这个量，这就产生了非常好的效果，但是中间的品牌聚焦过程是非常艰难的。

凤凰文创：长城汽车这个案例特别典型，但把品牌战略聚焦到单一品类SUV上的做法和中国企业的文化似有冲突，对这种冲突您怎么解读？

张云：这就是我刚才谈到的第三点，一旦真正地做一个创新，就会有很多媒体来质疑，说全球都没有这种模式，全球聚焦一个品类的车企都没有做大的，像吉普、路虎好像做SUV的都没有做大。

但实际上长城汽车聚焦的是不一样的，长城汽车聚焦的是经济型SUV。本身SUV这个品类在全球就在增长当中，在过去从来没有现在这么大的市场份额，这本身是全球的一个新的情况。另外，长城聚焦的是经济型SUV，这是SUV市场中最大的一个部分，长城汽车的聚焦不同于吉普聚焦的越野型SUV，路虎聚焦的高端SUV，所以长城汽车的聚焦与它们的情况完全不一样。

我们的企业环境很多时候是去找既有的成功模式是什么，而真正有生命力的是随着品类分化规律去开创新品类。我们要警惕文化中一方面鼓励创新，但另一方面实际上舆论又排斥创新的情况。

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企业可以多元化，但品牌一定要聚焦

凤凰文创：一些企业界人士也担心，长城汽车只聚焦一个品类会不会风险很大。那么企业多元化和品牌聚焦是怎样统一的？

张云：聚焦是竞争的手段，当然也是很重要的企业经营原则，在某一个阶段内你必须保持聚焦一个品类，但聚焦并不等于只做一个品类，长期来讲企业必然会做多个品类，但是你要用不同的品牌，在品牌层面进行品类聚焦。

比如，丰田品牌就是做中级车，丰田公司推出的雷克萨斯品牌做高端车，普锐斯做新能源车。所以要对品牌聚焦有更深层次的理解。另外，如果你把鸡蛋放在一个篮子里面，你就要去很好地研究这个篮子本身，你聚焦的这个品类是一个长期的趋势还只是一个当下的风口，因为风口来得快去得也快，对企业来讲风险就很大，而趋势则是企业长期成功的保证。

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